澳柯玛集团空调器事业部部长刘家新

差异化经营 在记者正准备采访澳柯玛空调事业部部长刘家新的时候，网上的信息显示澳柯玛的新产品木制健康空调的定单已经排到2004年5月，毫无疑问，这是今年空调行业的一大喜讯。而根据去年相关部门的数据显示，国内共销售空调1750万套，澳柯玛全年销售突破60万套，所占比例为2.9%。而在2000年的时候，澳柯玛空调还是名不见经传。刘介绍说，“澳柯玛曾于1997年试水空调业，但真正发展是从2000年开始的。” 四年时间，澳柯玛空调从零开始，左冲右突于四大行业巨头以及上百家空调企业的夹缝地带，并冲进前十名，实非易事。而刘家新则认为一切顺理成章，除去澳柯玛集团本身的实力和技术优势外，主要得益于明确的战略战术。 当年格力、春兰、美的与海尔稳据空调业的前四把交椅，占有近50%的市场份额，其余的由近200家厂商瓜分。从表面上看似乎插足其中有百害而无一利。与此同时，随着家电行业进入壁垒降低，众多厂商一哄而上，导致家电行业附加值、投资回报率、利润等逐年降低，各大家电企业开始寻找新的利润增长点，以此实现企业的多元化从而降低企业的经营风险。 凭借国际一流的制冷技术，澳柯玛集团打算试水空调。刘家新介绍，“二十世纪九十年代中期，澳柯玛曾和湖北一家企业合作生产空调，但最终失败。”初次失败，为澳柯玛重新上马积累了一定的经验，尤其对空调业加深了认识。2000年，澳柯玛集团正式上马空调时，就曾宣布了其“走个性、差异化”经营道路的战略思想，而正是这一思想成就了现在的澳柯玛空调。如果澳柯玛当初没有选择个性化、差异化经营的战略思想，而是跟随在一线品牌企业的后面，做传统的空调，势必陷入价格战等一系列的怪圈。 对于澳柯玛集团选择空调作为多元化的方式，刘家新认为是当然之举，“最重要的因素之一是澳柯玛有着第一流的制冷技术，而这一技术也是空调企业的核心技术。集团在着手多元化时最好的选择就是对固有产品的延伸，它能最大程度的减少风险。” 如果说，相关核心技术是澳柯玛进入空调业的下意识，那么对当时空调市场的精确分析是澳柯玛下决心的最终砝码。刘说，“当时空调市场的形势在外行眼中，似乎容不下一粒沙，但实际情况并非如此。首先，空调前十名的企业总共才占有一半的市场份额，产品同质化问题非常严重，而同时国家GDP每年以10%的速度增长、人们的消费水平有了也相当大的提高，导致市场需求大增，需求的档次也明显拉开了差距。而包括一线品牌企业在内的很多企业还都将主要精力放在传统空调上，这就造成一个很大的高档次产品的空白。” 凭借精微细致的市场需求分析与富有战略意识的“个性化、差异化”发展方针，澳柯玛空调仅用四年时间就从一大批空调企业中脱颖而出，成为二线品牌企业中最具潜力的企业之一，虽然暂时还无法与一线品牌企业相提并论，但一匹“黑马”的实力已经凸现。 技术创新 创新是一个企业不断进步、不断发展的重要保证。一个优秀的企业，往往是一个注重技术投入的企业，微软、通用、索尼等国际一流企业每年技术研发的预算常常占到销售额的10%以上。澳柯玛也是一个非常重视技术研发的企业，其技术研发队伍已有1500人左右，有四个国内一流的焓差实验室和一个技术中式车间。在行业内空调产品技术同质化的背景下，澳柯玛空调着重于功能空调的开发，如“大自然”健康系列空调、全绿色无氟环保空调、电话程控空调、豪华金柜空调、机车空调、船用空调、冷吨水中央空调、木制健康空调等。规模与一线品牌企业已不相上下。而从这几年空调技术的创新角度而言，澳柯玛空调处于业界领先地位。 换而言之，如果说格力、春兰、美的、海尔等空调巨头是靠着多年的打拼与品牌的厚实来做大的话，那么澳柯玛这个后进者则完全凭借不断的技术创新来蚕食市场份额的。 2003年“非典”后，当所有的空调厂家都在主炒健康概念的时候，澳柯玛木制空调的订单已经排到了2004年5月底。任谁都没有想到，澳柯玛将2004年的好运交给了木制空调，而不仅仅是健康。这很自然的让人想起中国古代商人的名言，“人弃我取，人取我予。” 业内人士认为，现在各空调厂家所采用的技术相差无几，也因此很难在性价比上做大的文章，有些厂家仅仅在产品的某些微小的方面做点无关痛痒的改进，便以此来炒作概念。对此，刘家新也有同感。所不同的是，刘家新认为那种做法已经有点不合时宜，而木制空调的推出就是为了求新，为消费者呈现出另一种别开生面的产品。从销售火爆的状况看得出，这一创新得到了市场的高度认同。 木制空调的火爆，甚至超过了刘家新当初的预期。而当记者问到，假如木制空调这个产品失败，那将承受多大的损失时，刘家新一阵爽朗的笑声，“我们想过这个问题，并对每一个环节都进行了层层论证，最坏的结果是不亏本。”对于自己的论证水平，刘家新非常自信，想当初还没有进入澳柯玛时，他是新疆一所学校的数学教师。毋庸置疑，刘家新的数学逻辑思维在以后的工作中给他帮了不少忙。 对于研制木制空调，刘家新及其团队进行了全面而深入的市场调研。他介绍说，“中国房地产业的持续发展是我们下决心生产木制空调的主要原因。很显然，人们买房就得装修，买家电，当然也少不了空调。而传统的空调外观很难融入装饰的要求。另一方面，中国人的家居概念比较强，对外观非常注重。冰箱就是一个非常好的例子。所以我们市场有这个需求。当然，我们要实现差异化经营、要显现出与众不同、要创业，就得走与别人不同的路。如果不进行差异化经营的道路，在厂商林立的环境中，我们很难走出困境，尤其是价格战打的如此激烈的今天。” 渠道优势 渠道对生产企业如同粮草之于兵马。三星、日立之所以能够在中国纵横驰骋，就是得益于其渠道优势。松下空调在中国一路败北，最后不得不与美的联合，不是因为其产品性价比不可观，而是因为没有建立良好的渠道优势。 澳柯玛集团将刘家新提升到空调事业部部长的位置上，正是由于刘家新有着渠道开拓的丰富经验。 2003年当包括一线品牌在内的空调企业都在为销售业绩苦恼、为库存担忧的时候，澳柯玛却创下了19.6亿元的骄人业绩。在渠道上首次显现出与格力、美的、春兰、海尔等一线品牌企业相比毫不逊色的实力，甚至在小市场上的表现比一线品牌还要优秀。在较短时间内就构筑出一个如此健康的渠道，自然令人刮目相看。而刘家新却非常谦虚，“我所做的事情就是将已有的战略系统化、明细化，把责任包到人。” 2003年7月，刘家新出任部长一职后，为了全力构筑澳柯玛空调的渠道优势，采取了强有力的措施。 首先，强力实施“直营+代理”的销售模式，提出运用“求实、求细、求强、求大”的策略，对市场进行横向覆盖。在家电行业中，代理制是惯例，厂家直营很少见。刘家新认为，“澳柯玛空调实行直营就是为了对市场进行精耕细作。我们通过产品差异化经营，直营与代理的矛盾不仅迎刃而解，而且使市场覆盖率达到最大。” 其次，加强与全国性连锁家电专业店、地区百货店、商场的合作力度，对市场进行纵向覆盖。 第三，将销售管理队伍建到了零售终端。这一措施极大的增强了与消费者、商家的沟通，进而为澳柯玛空调掌握市场需求、快速决策打下了坚实的基础。 三项措施不仅全方位、立体式的将产品覆盖了市场，而且打造出了一个庞大的渠道雏形。为使渠道能够健康的运转，刘家新与代理商、经销商建立了良好的沟通机制，并以澳柯玛集团一贯的“用户得利、商家赚钱、企业发展、员工增值”的共赢经营理念来细心维护。 一家澳柯玛的代理商认为，澳柯玛空调渠道建设如此迅速正是因为其共赢的理念和诚信经营的结果。 决战品牌 谈到澳柯玛空调的未来，刘家新对生产能力并不担忧(已建成年生产150万套空调的生产线)，担心的是澳柯玛空调的品牌和市场口碑。刘家新认为，今后几年是空调行业的洗牌期，而在这竞争异常激烈的期间要获得发展并冲进空调业前五名，就必须要抢占南方市场。而抢占南方市场的关键就是大力提高产品的美誉度。 2003年为了达到深化品牌美誉度的目的，澳柯玛空调推行了“精确化营销、精细化服务”的营销战略，坚持实施“代理+直营”的销售模式。精细化服务为澳柯玛赢得了不少的赞词，在一次关于24小时服务热线的调查中，空调领域澳柯玛的服务得到检查机构和消费者的交口称赞，其服务质量、服务信誉甚至超过了一些一流品牌企业。而使刘家新更为骄傲的是其“代理+直营”的销售模式，他完全实现了关于精耕细作的战略初衷。当一线品牌打算开拓进入小城镇、农村的渠道时，澳柯玛空调已经牢牢控制了市场，这也是澳柯玛空调能够骄傲地声称北方是其大本营的原因所在。但这一切离刘家新内心的空调业前五名目标还有很大差距。 刘家新认为要打开华东、华南两大区域的市场大门，除了良好的营销和服务外，首先要拿下对品牌最为挑剔的上海和深圳两个市场。为此，澳柯玛在销售上将南方以区域划分，进行重点公关。 2003年澳柯玛空调终于在上海立住了脚，不过却在深圳遭遇滑铁卢。刘家新解释，深圳遇挫的原因在于广东的经销商普遍对空调行业失去了信心。一者本地的厂家比较多，另一个是价格战打得比较低，再加上天气不像往年那么热，去年广东实际销售不是很好。 不过刘家新话锋一转，强调澳柯玛不会放弃。事实上，同样在2003年，澳柯玛在广东已经开始建立分厂。如同IBM等外资企业进入中国需要本土化一样，澳柯玛打算对广东市场的消费习惯等进行研究，生产适合当地特殊习惯的产品。这一决定对澳柯玛空调的未来影响深远，因为中国空调的需求量、销售量主要集中在南方，而能否立足南方则与企业的兴亡息息相关。澳柯玛空调2003年的销售额已经占到其集团总体的三分之一，集团首席执行官鲁群生更是对此寄予厚望，而这一切能否兑现，关键就在于能否拿下南方市场。 事实上，决战品牌在2004年刚刚开始，摆在澳柯玛面前的不仅仅是机遇还有挑战，而澳柯玛空调从一匹突围