再造海尔－－访海尔集团首席执行官张瑞敏（二）

罗盘与晕船理论 张瑞敏：要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责到达终点，不能保证船上的每一个人都不晕船。 《经济观察报》：企业做大了，内部与外部往往就会形成一堵不能互通的墙。但是“拆墙”意味着要对企业的结构进行调整，会不会有很大的阻力？ 张瑞敏：一开始只是有一个方向，至于模式是什么样，找不出一个样板来，全世界都无法找出。这个方向定了以后，一边实践、一边认识、一边提高，组织结构先后调整了四十多次。 遇到的问题是，第一，大家私下意见比较多。因为1998年提出来的时候，正是企业很红火的时候，特别像空调产品，一年可以赚很多钱，有什么问题？为什么要做“内部模拟市场化”？不理解！当时我们开了很多次比较高层的干部会议。但这些还只是思想上的反应。从利益上，这等于是损坏了很多人的利益，当然也包括精神上的。调整很多，有的部门就没有了，官衔也就没有了，而且原来大小也是个官吧，现在就成为普通员工了，他就接受不了了，包括有人在网上谩骂什么的。我们最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。 《经济观察报》：那时候你有没有动摇？ 张瑞敏：那个时间我特别注意不要给他们施加压力。因为非常担心，如果施加压力的话，他会倒回去，采取原来不正确的做法，虽然当时数字会上来，但长远来看不可能会做好。 《经济观察报》：我相信很多人接受不了。革命最好不要“革”到自己的头上。就海尔的管理文化而言，遇到这种情况会怎样处理？ 张瑞敏：首先还是强烈地推进，包括我们每个星期六上午的培训，这个是很重要的，必须统一思想。 《经济观察报》：培训是多大范围、多高层次？ 张瑞敏：事业部长以上的。如果比较高层的管理人员对再造没有更清醒的认识，就不可能管理好。如果我尽力讲了，你也理解了，然后做的时候做不上去，不管是什么原因吧，主观还是客观的，那可能就要惩罚了。2001年我们免职的是3个，降职的是6个，在现岗位整改的是4个，总共是13个，大概占中高层管理者的20%。实际上我们的总结是，有些人创业的时候，都做得很好，他们也都是通过竞争一步步上来的。要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。 《经济观察报》：海尔有一句话“只有创业没有守业”，但18年来，怎么能保证创业的元老都始终保持创业的激情？元老怎么样才能跟得上企业发展的步伐？肯定早就有人已经“晕船”了，SBU倒是用市场的方法解决了这些元老的问题。 张瑞敏：我认为对待元老还是要看他是否对企业做出贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。 我们的杨总是海尔创业的元老，但是她18年如一日，始终不懈的创新精神连很多年轻人都很佩服。 按照市场的定义就是交易的主体叫市场。我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。 我再说一个现象，我看了一个统计数字，中国的GDP10万亿，但后边的库存是多少呢？4万亿，这个4万亿就占中国GDP总值的40%，那么发达国家这个数字是多少呢？1%，发展中国家相对平均数是5%。40%是不得了的一个数字，为什么会出现这个数呢？那就是因为你根本与市场不搭界，你干的不是市场所要的，或者换句话说，你不知道市场要什么，你在白干。 《经济观察报》：我们也注意，你过去经常研究韦尔奇和GE，包括很多时候也提到他的一些讲话和思路。在海尔的商业模式上，从外界上看，与GE也有很多相似之处。你在研究韦尔奇和GE的时候，到底得到了哪些启发﹖ 张瑞敏：当时最感兴趣的一条就是，GE这么一个庞然大物，能不断地进行变革，这也是非常困难的，也可以说世界上没有任何一家企业是这样的，几十万人，他可以不断地自己给自己动手术。一个人要想自己给自己动手术的话，必须要具备两条，第一就是要有勇气，自己割自己是非常痛苦的；第二就是，必须要找准了地方，哪个地方发炎了，哪个地方要切掉。如果不能找到哪个地方需要动手术，乱动也不行，所以我认为他这两条都抓得比较好。有点像过去搞运动，这拨儿还没完呢，紧接着就下一拨。也就是说，不断地创新，不断地改革。 张瑞敏：鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？狮子老了，是因为它的每个细胞老化了。 《经济观察报》：以我对海尔的观察来看，海尔这么多年来，最大的成功是一直把管理的思路体现在每一个普通员工的身上，从几十人到几百人，到现在3万人，一直是这样。能不能说你18年来管理的精髓就是管理一直细到对每一个具体的人的管理？或者，我们能不能知道你每天抓的大事大到什么程度？小事小到什么细节？ 张瑞敏：大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。《中庸》说：“致广大而尽精微。”我们在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底就是管理人。前两天，我跟我们美国公司一位经理人聊天，他说，在美国这个公司，因为都是当地人，美国人，有文化的差异，怎么管？很苦恼，天天都要想这个问题，累得要命。我跟他说，中国人也好，美国人也好，社会主义制度也好，资本主义制度也好，只要是企业，就一条路，只要是人，他都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值受到承认。也就是说，你把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。 《经济观察报》：海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU，以现在海尔的培训和海尔的文化，怎么能保证这3万名员工，每个人都能成为一个合格的或者说一个比较称职的SBU？ 张瑞敏：这就是我们争取的一个目标，但并不是这么简单。所以我们说从1998年开始做，做到现在，到今年的9月份就是5年了，如果说到2008年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞老化了，所以关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。 现在很多企业都在谈论“国际化”，海尔国际化的思路和做法曾经一度受到质疑。2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出这样一个问题：谁都说我们走出国门有风险，但是，有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？海尔的国际化是以建立海尔的国际化品牌为目标的，对于企业来说，如果没有一个国际化的品牌，现实的赢利某种程度上都可以理解为负债。 --摘自《经济观察报》