顾雏军 自评三大并购
2003年下半年至2004年初，科龙电器公司董事局主席顾雏军利用科龙与格林柯尔（顾在香港的上市公司）两大平台，先后进行了三家上市公司—美菱电器、亚星客车、华意压缩机的并购，前两个成了，后一个失败了。
顾雏军怎么看这两成一败的并购？对科龙的冰箱战略而言，三大并购各占什么位置？
“最耗心力的是
收购美菱”
“在我的收购生涯中压力最大的、最耗心力的是收购美菱。”2004年2月10日，在接受《中国企业家》采访时，科龙电器董事局主席顾雏军如是说，此时距其控股收购美菱约10个月。在近两年的非议声中，顾沉默着，“我的真实想法是什么都不能说，说了计划肯定就会失败。”2003年5月美菱电器收购完成，“我终于可以说出我收购科龙的真正目的了。”
“现在我可以这样说，在冰箱行业我再没什么可惧怕的，包括外资企业。”顾雏军摊开双手，俨然舍我其谁。“在冰箱行业里，科龙大局已定。”
《中国企业家》：从什么时候开始考虑收购美菱？
顾雏军：在想要收购科龙的同一时间。2001年10月底，收购科龙电器后的第二个月，我就派出一个小组到全国所有的冰箱厂去考察，看有多少条冰箱线可以收购。那个时候我们开始和美菱谈收购的想法。收购美菱以后，我在冰箱整合方面的想法就公开化了。
《中国企业家》：您的冰箱战略雏形最初是怎么形成的？
顾雏军：我本来就是做资本的。之前我做了这么多年的制冷，对这个行业的观察已经很透彻了，这个行业的整合是很简单的，对我来说早就已经很明白了。冰箱行业我们确实有整合的基础，全世界75%的人是买低端冰箱的，中国大概有80%。在这个80%的市场里，我们没有活不下去的理由。这就好比日本的照相机，全世界别的国家已经不可能在照相机行业里有所作为了，只有日本企业。现在低端冰箱市场，我想其他国家、其他企业也同样不会有机会了。
《中国企业家》：您觉得在您之前，其他冰箱企业老板中有没有类似想法？
顾雏军：没有。如果有的话，我收购冰箱线的时候，就会碰到竞争对手。
《中国企业家》：现在您认为整个冰箱战略您大局已定了？
顾雏军：是的，在冰箱行业我还是敢说这个话。我不敢说空调行业我们将来前景会很好，因为空调我实在看不清楚。现在冰箱我们做到每升成本7块钱还赢利，非常不容易了，这就是规模效益。在冰箱行业里我不再担心狼来了，不担心任何的企业。相反再进入中国市场，他们就要担心了。
《中国企业家》：要完成这个收购战略，你最初冒了很大风险？
顾雏军：没有风险，最大的压力就是收购目标不要让别人知道。否则冰箱线价格就会抬得很高，我们就没法往下走。
《中国企业家》：哪一次收购让你觉得大局已经基本完成？
顾雏军：美菱，收到美菱后我觉得就已经大局既定了。收不到美菱的话，这个生产线的量是远远不够的，收购美菱使整个战略基本定局。
《中国企业家》：美菱的收购是你压力最大的时候？
顾雏军：如果收不到科龙我们就不会收美菱，因为单纯收美菱一点意义都没有。收科龙是最重要的第一步，当然这两步都很艰辛。但收购美菱确实是我压力最大、最耗心力的时候。如果科龙收不成，我们就不干了，不进入冰箱行业，也就没有什么投资风险了。但既然收了科龙，已经进去了，我们就必须完成接下来的战略。这个时候如果收不到美菱我将损失惨重。
那个时候外界的非议也很多，可以说美菱收购完成之后，我的压力得到了最大的释放，以前我不能告诉别人我要做什么，但收完美菱之后我可以大声说了。所以收美菱是我花得心血最多的一次收购。我去美菱的次数连我自己都数不清。
《中国企业家》：我注意到其他冰箱线的收购都是通过科龙完成的，惟有美菱是通过格林柯尔收购的，为什么？
顾雏军：因为美菱的员工不愿臣服于科龙，他们宁愿给科龙当兄弟。因为这点我们通过格林柯尔来收购，并没有任何别的意思。我们跟对方的管理层做了大量说服工作，实际上他们很认可我们的整体想法。
《中国企业家》：在整个冰箱收购战略开始之前，有几个人知道你的计划？
顾雏军：科龙和美菱的高层都知道，其他人并不知道。他们都很被感动，因为我们知道中国冰箱界需要这个革命，都是做冰箱的，这是最清楚的。现在美菱能够跟科龙合作，这是美菱高层对中国冰箱界做的很负责任的一件事。
《中国企业家》：收购美菱的合同签完之后，你感觉如何？
顾雏军：总算可以喘口气了。美菱签完之后我跟对方说，“非常感谢你成就了中国冰箱界的一个梦想”。
华意失败不影响冰箱战略
华意每年压缩机产能约180万台，是国内最大的压缩机供应商，一直是科龙冰箱上游压缩器的供应商。在健力宝进入华意之前，顾雏军通过广东科龙持有华意压缩约22.73%股权，为第二大股东。在科龙大举收购冰箱整机生产线时，业界推测，从制冷剂到冰箱核心配件压缩机、到整机生产线，对这三个关键环节的整合，将会使顾雏军拥有在冰箱产业内的绝对控制权。科龙电器其他高层曾向外界表示，“华意是一个制冷企业，格林柯尔才是更适合的收购者。”
压缩机目前正处于整体行业性亏损，从行业整合经验来看，这是整合者进入的最佳时机。惯在资本市场呼风唤雨的张海，此前曾通过收购健力宝闪电切入饮料市场，现在显然是横刀夺了顾雏军所爱。
《中国企业家》：你的行业结构性的整合实际上是通过控制冰箱生产线来达到对生产成本的控制？
顾雏军：对，跟其它不太一样。我的冰箱生产线买得很合算，我买的几乎都是人家不用很多年的线，因为是闲置的，他会像废铁一样卖给我。而我要建新线的话，一条至少要7000万，那样一来我每升可能至少要增加50块钱的成本，那对我的竞争就没有意义了。
《中国企业家》：现在如果有一个人是你的仿效者，他也去收购很多冰箱生产线，会有机会跟你竞争吗？
顾雏军：没有了，我已经收光了，能够收的我都收了。他要收就得买新线，他已经完全不具备我当年的成本优势了。现在生产线已经很贵了，值不值得买都是问题了。我买的是人家都不要的，现在大家都挤过来，价格抬得太高了，和建新线成本一样了。
《中国企业家》：张海收购了华意压缩，压缩机是冰箱的上游产业，在冰箱成本中压缩机占到25%。假如说张海跳出来，是想要完成整个上游压缩机的收购，跟你收购生产线的战略一模一样，然后通过上游压缩机的成本，来控制你的成本，你怎么办？
顾雏军：压缩机是没有可能完成这个收购的，我知道这个行业里有一些企业是绝对不会卖的。另外，压缩机价格是我们控制的，他只能用我们认为更合适的价格卖给我们。我也不认为有人收购压缩机就有整合的空间，因为你的压缩机不卖给我，不卖给海尔、新飞的话，你卖给谁？
另外在收购华意这件事上，我们没有感到什么遗憾的地方。现在做压缩机都在亏本，科龙如果买华意，我的报表就会有问题。现在我参股20%多，已经够大了。这个行业会不会长期亏损也很难说。
《中国企业家》：按照您的冰箱战略逻辑，亏损时不是整合的最好时机吗？
顾雏军：赢利的人家不会卖，亏损的买完以后只能更亏了。你如果想赢利，就必须垄断这个行业，现在压缩机行业能垄断吗？买了这家买不了那家，我很了解。我觉得现在不值得去做，至少目前不值得去做。
收购亚星使资金能够保值
2003年12月顾雏军出手4.178亿人民币，收购亚星客车60.67%股权，正式进军客车市场。对此，有质疑的，有感到迷惑的。
《中国企业家》：科龙有高层人员说您在亚星将演绎和科龙相同的故事？
顾雏军：汽车行业我现在还没有什么可说的，因为我还看不出我能有什么办法把亚星客车做到冰箱这种程度。这种行业整合毕竟不是你自己可以吹的。
《中国企业家》：您刚才提到收购科龙是因为您早已经看清楚了，既然看不懂客车，为什么要收购呢？
顾雏军：收购亚星我觉得我不会输掉，它肯定是最保本的方式，就像买房子一样，收购亚星使资金起到了保值作用。
《中国企业家》：我看到有人给您算了一笔帐，整个冰箱战略加上收购亚星客车，合起来您投入的资金大概有40亿？
顾雏军：没有。有一些是格林柯尔投入的，科龙投了几个亿，量并不大。
《中国企业家》：冰箱战略总共加起来，整体投资有多少呢？
顾雏军：很少，十个亿都不到。我感到很高兴，我们花一亿美元就可以完成这么大一件事，这是很值得高兴的 。 －－中国空调制冷网小新摘自：《中国企业家》
