与张瑞敏对话海尔基因

“朝圣”韦尔奇，没有张瑞敏 在中国这样一个发展中国家，韦尔奇每分钟的答疑解惑价值高达3000美金！虽如此，却仍不足以阻止中国企业“朝圣”的脚步。 然而，业界也不乏冷静者，中国企业教父级人物大多没有到场，尤其是张瑞敏。因为传媒人都知道张瑞敏的一个心愿，那就是有机会能和韦尔奇对话。 出人意料的是，就在大家虔诚地请教韦尔奇的同一天，张瑞敏却决定邀请国内著名管理学家、本刊社长杨沛霆教授到青岛坐而论道。这或许是东方经营思想向西方经营之圣的一次行为主义式的挑战。 “如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个‘神’的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神’就会亲近他。”掷地有声的同时，张瑞敏似乎正在远离被神化了的一切。 风头颇健的经济学家朗咸平早已不客气地将鞭子挥向了这座“神坛”：韦尔奇的退休已经不是激流勇退，而是因为市场开始反思了。韦尔奇把GE的一半变成金融公司，所有股民都得为此错误决策付出惨痛代价，市盈率从48跌到15～20之间，这就是市场反省之后的结果。韦尔奇20年间把金融业做得很大，把其它行业极力压缩，然而，最后大部分利润却来自被压缩的行业，他所极力鼓吹的金融业的利润贡献却非常微薄。 被很多专家称为学GE学得最像的德隆正在垂死挣扎，以至于唐万里发出了“再也不搞金融”的誓言。急功近利的中国企业由于简单地模仿GE产融结合、多元化、数一数二的并购策略，已经付出了沉重的代价。 在那四场豪门盛宴式的商业化演讲中，“第一CEO”更多是“答非所问”。事实再一次证明：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。其验证不在于逻辑，而在于成果。 由此反衬出，张瑞敏的缺席，才是一场真正的“智慧秀”。他给了所有关注他的人一个出乎意料，给了世界一个思考东方经营思想的空间。 20年创新基因的细节魅力 张瑞敏确实很喜欢将GE公司作为自己的学习目标，是因为GE能把公司做大，然后再把公司做“小”。规模与效率的矛盾也许是每一个企业家心中最深的结。海尔从来不满足于模仿任何一种解开这个结的方法。于是时至今日，还没有任何一位中国企业家能像张瑞敏一样提出如此多的经营理念与方法，并且能付诸实施落实到每一个员工。 学习一个企业，不仅要仿其形，通其神，更重要的是要掌握企业的各种理念、思想、理论得以复制的基因信息。 仔细分析海尔的那些理念与方法的描述，你会发现有一个信息反复出现。 斜坡球体论：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。 OEC管理法是中“O”代表“Overall”，“E”代表“Everyone，Every thing，Everyday”，“C ”代表“Control and Clear”，意即：“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”。 市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 “创新”一词在每一种理念里都出现了。张瑞敏说：“永远创新是海尔人的基因。” 因此，张瑞敏之后的海尔将会怎样？其实已不再是一个重要问题。 在海尔的展品室，也许能让人深刻地体会到“永远创新”的基因是如何通过市场化手段植入每一位员工的身体里。 海尔的展品室与其它企业展品室不同的是：每项产品说明上都有该产品的研发人员姓名，这不仅仅是对研发人员的一种褒奖，更在于海尔要求技术研发人员都必须成为该产品型号经理——他的薪酬与市场销售业绩挂钩，直接对产品负责，直接参与该产品的促销与策划，并有权“聘用”该产品相关人员协同他运作该产品。这就保证了研发人员要千方百计去开发市场需要的产品。 这种把每个员工经营成“老板”的全新管理模式已进入瑞士洛桑国际管理学院课堂，并被收入欧盟MBA案例库，也受到了美国沃顿商学院等学府的跟踪和关注。 致广大而尽精微，何其难矣！海尔正在为形成适合于中国现阶段发展的经营管理思想进行着大胆的探索，虽然这种探索充满着风险和疑问，但我们不能不致以深深的敬意。 海尔，目标为王！ 《中外管理》总编对话张瑞敏 在与张瑞敏两个多小时的对话中，你会发现他始终在强调目标。在海尔人的心中，目标为王。凡阻碍达到目标的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试，大到形而上的观念，小到形而下的股权。 为何背向韦尔奇？ 《中外管理》：您曾说过，有机会很想向韦尔奇当面请教一些问题。但这次中国企业花100万美元请他来了，您却为何没有到会？您对国内企业家趋之若鹜地花上万元听韦尔奇传道如何评价？ 张瑞敏：这应是好事，说明中国企业已开始有这个需求。无论他讲的最终对你有多大用处，毕竟会让我们眼界开阔甚至受到启发。我之所以没有去，是因为我认为企业管理绝非一蹴而就，这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！我觉得韦尔奇有一点最值得我们向他学习，即他能将企业做到最大，又能将企业做到最“小”。这一点国内外企业只有GE做到了。 为何看淡股权改造？ 《中外管理》：您很少提到高层主管的分配机制，而TCL却动作很大、影响很大，您是否认为在海尔现阶段，高管人员的分配并不是最急于解决的问题？ 张瑞敏：企业能一夜之间创造几个亿万富翁并不一定是坏事，我认为只要能让海尔创出世界名牌，什么方法都可以去探索。不过我感觉通过这种做法还做不到。中国人有句话：财聚人散。你把财富都聚集到少数人手中，就会产生世界名牌吗？企业难就难在做到相对公平，因为基础工作很难量化，如果能解决相对公平，绝对值是没问题的。 有人提问：海尔为什么很少与外企合资？其实道理很简单：合资不是目的，你到底要什么？不过我们并非拒绝股权改造，我们正准备在（青岛）市政府的指导下，对企业部分股权进行改造，以奖励那些为海尔做出过贡献的人，但绝不会是那种一夜产生几个亿万富翁的方式。做企业绝非一股就灵。 关键在品牌与代工之争？ 《中外管理》：依照您的眼光看，中国企业经过改革开放20年的发展，目前处于怎样一个阶段，今后的发展方向在哪里？ 张瑞敏：我认为中国企业已经到了一个没有后路可退的阶段，可能很多企业还没认识这点。尤其是对两个一体化认识：国内国外市场一体化、国内国外竞争对手一体化。我国企业其实已完全置于全球经济一体化的竞争当中了，你在国内碰到的对手，在国际上也会碰到。你很难说我在国内做得很优秀，就可以高枕无忧了。目前如果还在争论：做品牌和做代工（OEM），谁更适合中国目前企业的话，那就显然没看到问题的本质。 其实，无论做品牌，还是做代工，你都必须做到世界级的水平，才能体现你的竞争力！即使是做螺丝的中小企业，如果能做到世界份额的20%以上，那也是世界级的竞争力。台湾做笔记本电脑代工，已经占到全球份额的60%，这就是代工的名牌。 我不同意有人提出的：中国现在都加入WTO了，企业也都国际化了，还谈什么民族品牌？其实不然。法国、意大利等国家都有对自己品牌扶植的特殊政策。 连续观察中国企业这些年，我认为大家还没有一个明确清晰的发展思路。而比这更可怕的是我们一些德高望重的经济学家也在给中国企业“支招”，大家崇敬于他头上的光环，但他其实根本不了解企业运作真实情况，会误导企业。 “大”与“强”是分离的？ 张瑞敏：中国企业创名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄自菲薄，更不能刚刚有些规模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出的一角仅仅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能越大。创世界品牌对我们国内企业的组织结构、业务流程、人员素质和企业文化要求很高，而我们目前还面临很大差距。我们只能通过不断创新，尽快缩小和他们的差距。 比如：我们从1998年开始进行流程再造，已经进行了6年了，但我还感到（和世界级企业）有很大差距。但现在回过头来看，我们幸亏进行了流程再造，否则我们也做不到现在的流动资金零贷款（即流动资金运营成本为零）。当宏观环境一紧缩，企业流动资金紧张时，我们能做到的绝不赊销的优势就体现出来了。而有些企业，即使赊销别人都不愿意卖，这说明你的产品竞争力不行，而产品竞争力不行说明你企业的人不行。 有人认为：世界500强应该叫500大。但我认为：它今天能进入这个（排行榜），那它今天就有竞争力，就是强大的。做企业没规模，很难说得上强大。中国企业目前面临的问题就是普遍规模太小。所以，我们的目标就是在白色家电领域里占世界的10%，成为世界第一家电生产厂商。比如：目前全世界一年约销售8000万台冰箱，我们目前约销售600万台，明年我们的目标为750万台，逐渐接近世界第一水平。能把750万台冰箱在全球卖出去，这本身就说明海尔很有竞争力。 打造竞争力的七寸何在？ 《中外管理》：海尔是如何让自己的产品比别人更富竞争力的？ 张瑞敏：我们原来产品设计、制造与销售是分段分离的，而现在海尔要求设计人员必须与他设计产品的销售业绩挂钩，比如：该产品的盈亏平衡点是3万台，那销售到3万台以上就是他的利润，他的收入就和这利润挂钩。对于销售人员也同样如此，你如果下订单1万台，那这就是你的负债，你卖出去就是你的收入，卖不出就是亏损。所以，如果从研发人员到销售人员都有强烈的市场和客户需求意识，你的产品就一定有竞争优势。 我们把每个人的工作都设计成一个资产负债表