吃休克鱼与长三只眼 ——访海尔集团总裁张瑞敏

海尔： 1984年 1月 1日，经青岛市经委批准，正式成立青岛电冰箱总厂。 1985年 4月，由厂长张瑞敏主持，将存有严重质量问题的 76台瑞雪牌电水箱当众砸毁。 1985年 6月，生产出我国第一台四星级电冰箱“琴岛利勃海尔”牌 BCD－212型。 1988年“琴岛 利勃海尔”牌 BCD－212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌。 1991年 12月 20日，经青岛市政府决定，青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。 1992年 4月 14日，青岛电冰箱总厂通过 ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。 1992年 11月 16日，海尔集团在青岛高科园内征地 800亩，建造中国最大家电生产基地 海尔工业园。 1993年 11月 19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市。 1996年 2月，海尔莎只罗（印尼）有限公司在印尼雅加达正式成立，海尔首次进行跨国经营。 1996年 6月 26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五号钻石奖，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻石个人终身荣誉奖”的企业家。 1992年 2月，在德国科隆召开的家电博览会上，海尔集团总裁张瑞敏向 12位海尔经销商颁发“海尔专营证书”。 返回 张瑞敏，男，1949年 1月 5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理学硕士，高级经济师，现任海尔集团总裁兼党委书记。 1984年，张瑞敏由青岛市家电器工业公司调任青岛电冰箱总厂厂长，在短短十三年时间，把一个亏损 147万元的小厂一跃发展成为 96年销售收入高达 62亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。张瑞敏现为中国企业管理协会理事，中国空调制冷协会理事长，全国工商联合会执行委员，山东省企业管理协常务理事，青岛工商企业联合会副主席。并曾先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀企业家”、“全国优秀青年管理专家”、“中国经营管理大师”、“全国环保先进工作者”、“美国优质服务科学协会”五星钻石个人终身荣誉”等称号。 张瑞敏高论 ●老子的“天下万物生于有，有生于无”，是说有形的东西受无形的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化，一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。●提出“创造市场”的观念，即不在现有市场争份额，独做一块蛋糕享用，“卖信誉，不是卖产品”，“用户永远是对的”。●美国一大公司在合资控股权这一焦点问题上遭到张瑞敏拒绝后，该公司坦率提出“我要打败你”的直言，而对严峻挑战，张瑞敏沉着反击：“我可以借用美国历史上唯一连任四届总统弗兰克林·罗斯福的一句名言回答：我们海尔唯一害怕的是我们自己。”●“一个好的企业在任何时候都没有激动人心的事情发生”，这说明企业运行过程的时时处于受控状态。 返回 贺力：现年 31岁，血型 O。 1990年毕业于北京信息工程学院。1993年曾进人大贸易经济系 93研究生班听了几年市场营销。进入新闻界之前曾在商海里泡过 5年，业绩没有，体会多多。曾任金铭集团（珠海）北京分公司常务副总经理。 1996年 7月考入中国经营报社。 持人的话——“克隆冷静” 在海尔我听到这样一件事：一位记者采访张瑞敏，在听完海尔的经营思路和管理措施的介绍之后，有点着急的问张总：“海尔的发展过程中，有没有点儿传奇故事？”。张瑞敏笑了，“海尔这十几年，还真没有什么称得上传奇的事儿”。也许正是由于海尔十几年的“谨慎小心”，因此张瑞敏总也没有机会“力挽狂澜”，尽管从亏损几百万到销售额几十亿本身就是一件不是“传奇故事”的传奇。 对于一个企业来说，没有什么传奇恐怕反到是一件幸事。如果经常有一些“险情”让老总时不时地排除，这家企业的管理也就濒临“破产”的边缘了。 海尔没有什么了不起的，这是我的第一个感觉。张瑞敏所倡导的一切绝谈不上有什么特别的地方，在任何一本管理书上都能找到出处。海尔不过就是认真去做了，所以海尔也就成功了。 我对于张瑞敏的另一个感觉是：冷静，这一点延伸到他处理任何事情，任何时候。出奇的冷静，甚至是冷静的可怕，不管是成功还是失败的时候。张瑞敏的成功伴随着这种冷静，做任何一件事他都经过冷静的分析。在对每件事作出判断的时候，感情基本上已经起不到任何作用。这是张瑞敏的个性，也是海尔的个性，张瑞敏最成功的就是把冷静溶入到企业的个性当中，使海尔十几年的发展一直是平稳而快速。我们不能说海尔的发展速度是最快的，但起码海尔能保证：由于它是冷静地对待自己，对待机遇和困难，因此海尔没有过大的失误。 在市场经济尚不很成熟的今天，成与败的机会是并存的。胆识固然重要，但能否冷静判断走到身边的每一个机会，是企业家最基础的能力。成功自然可贵，但如何能避免失败才是企业家最为可贵的素质，是评判一个企业真正成熟的标准。 或许我们应当建立这样一个“实验室”，去“克隆”冷静，“克隆”宠辱不惊，“克隆”“平平淡淡”地做好每一件事情的企业人。 返回 访谈： 1、先难后易 贺力：不久前的科隆博览会上，海尔给洋人发“上岗证”的事在国内引起了“轩然大波”，众多新闻媒体争相报道；这不仅仅是弘扬民族精神的问题，更说明了中国的家电产品开始得到国际市场的认可。家电行业中海尔是比较早走出国门的，据我所知你们采取了的是“先难后易”的做法。 张瑞敏：八十年代末，九十年代初，当时出口创汇风非常之盛，国家的出口要求只是创汇，而且颁布许多相关的倾斜政策，比如：免税啦、年底的外汇额度奖励等等。很多企业不管自己是盈利也罢，不盈利也罢，都采取一种迎合的心态去出口，只贪图出口一批，搞一个轰动效应，上一上报纸、电台，所以大量的原料、半成品倾销出去，低价换取外汇。这种出口再多也没有任何意义。海尔一开始出口定的方向就不一样，我们是为创国际名牌而出口的。这种想法在当时也许太超前，但终归有一天会实现的。出口创汇向第三世界国家相对容易些，但对企业形象来说又有什么好处呢？我偏要把产品放到发达国家，放到家用电器的老祖宗眼皮底下去。这里面潜在着一个逆向思维：西方国家不认中国产品，无形中给你创造一个机会：都说中国货不好，我偏要摆出一台来，而且标的价格还比较高，尽管他们不买，但会引起注意：中国货价钱都很低，唯独这台这么高，为什么？一开始没人要，慢慢地总会有人接受的。这时候海尔产品货真价实的优势就体现出来了，使用者满意，口碑自然很快就传出去了，“先难后易”的策略开始时十分困难，一旦迈出第一步以后就容易多了。 贺力：海尔的三个“三分之一”中“国外生产，国外销售”不也只适用于发展中国家吗？三个“三分之一”现在做到了多少？张瑞敏：所谓三个“三分之一”是指：国内生产，国内销售；国内生产，国外销售；国外生产，国外销售。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的 20％。我们最成功的是把冰箱销到德国，洗衣机销到日本。至于“国外生产，国外销售”适合在什么地区？墨西哥的熟练工人每小时就只一个美金，印尼一个工人一天才三四个美金，并不很贵。而且这些工人属于一次性使用，不存在房子、劳保等一系列后期问题。 张瑞敏：海尔在国外销售的时候利用了一些当地人，我们制定了由外国人替我们做销售的方式，所以才有我们给德国公司发产品销售许可证的事。前些年，国内许多外贸公司都设驻外机构，但往往结果都不理想。这里面有几方面的原因：一、中国人不了解当地的国情，做销售找不到突破口。二、建外设机构耗资很大，买房子、买车，第一年几乎干不了什么。三、驻外人员的心态。国内与国外的工资水平差距很大，国内工资翻几倍在发达国家也就是个最低生活线。在外面的人呆长了，心里自然又不平衡：同样是干，为什么外国人拿得多得多？还不如自己干。慢慢的挣钱的生意自己做了，不挣钱的生意拿到公司。因此经常是驻外公司亏损，而驻外人员的腰包都鼓鼓的。前几年，青岛市政府希望海尔能接收青岛的外贸系统，可眼下这种状况谁敢？所以我们从一开始就在当地找代理商，这样做看起来是分利了，实际上省却了许多不必要的支出。这种做法得到了国家外贸部门领导的一致称赞。 贺力：目前国内许多企业都面临二次创业的问题，在采访过程中我发现，对于二次创业，每个老板都有不同的理解，海尔二次创业的方向在哪里？ 张瑞敏：海尔的二次创业是建立在一次创业的基础上的。我的理解所谓二次创业最关键的不是要进入某一个领域，干哪个产品，关键的还是怎么干。眼下谁都没有把握干什么产品一定赚钱，每一个行业都是“三三”制的状态，1／3赚钱，1／3盈亏平衡，1／3亏损。没有一个行业好干，也不可能在一个行业里没有一点赚钱的机会。有些企业把二次创业定义成在世界范围内经营，有的定义在资本运营，我觉得这都太狭义了，二次创业应当是企业发展上的一个连贯，而不是要从某一经营形式转换到另一种形式，否则企业发展的持续性和前瞻性就太差了。返回 2、吃休克鱼 贺力：企业发展的过程可以分成三个阶段：产品运营，资本运营，品牌运营。其中资本运营的一个重要的方面，企业股票上市是大中型企业的奋斗方向之一，但中国的股票市场在几年的时间大起大落，表现了企业在资本运作上的不成熟。另外许多企业在搞兼并之后让被收购企业拖得焦头烂额，这两种资本运营的失败能否说明中国的企业还不具备进行资本运营的能力？目前海尔处在什么阶段？ 张瑞敏：海尔目前处在由资本运营向品牌运营转轨的时候。1993年国家发展资本市场，海尔抓住这个机遇，进行了低成本的扩大，目前来看是成功的。至于资本运营我感觉最需要探讨的不是应否进入到资本运营阶段，而是以什么样的思路进入的问题。中国许多企业进入这个阶段后做的很不成功。主要原因是很多企业在股票上市之前，没有考虑清楚股票上市之后企业下一步要做什么。“都上市了，自然我也要上市”、“这事真不错，白白地拿回几个亿来”。如果仅仅是一个面