周厚健：文化认同打造“百年海信”

8月18日，海信集团董事长周厚健在京宣布其技术宝库——R&D（研发中心）全面开放，面向全球招商揽才。无论是人才、技术项目、风险投资都能在这一平台上充分体现。海信人是用什么让海信迅速成长的呢?对此，《21世纪人才报》记者专访了海信集团董事长周厚健。 最看中 “文化求同” 记者：海信这次大规模地面向全球招人是出于什么样的考虑呢?是否预示着海信下一步有大的动作? 周厚健：无论是企业的国际化经营和技术创新实力的增强，人才问题都成为国内企业走向世界所面临的最大障碍。海外一份研究报告发现，即使是中国最好的公司也对文化差异重视不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，使得他们很难吸引国际顶尖人才。而缺乏高素质的技术、管理人才，使中国企业国际化的战略到目前为止很多以失败告终。 海信能不能在进一步的发展中得到国际的认同或者在国际竞争中占有一席之地，这取决于我们是否能够寻找到适应这种竞争需要的新的战略，是否能够找到支撑企业国际化发展的高素质的专业人才。国际化的大公司需要在全球范围内整合资源，国际化的海信同样需要更多具有国际视野和经验的人才。同时在人才的知识结构、人才素质和人才活动的空间都做到国际化。 记者：研发中心对于任何一家企业而言都是高度保密的，海信当然不会不知道开放“脑库”的风险。 周厚健：开放与保密虽然矛盾，但是开放“脑库”，通过展示企业自身实力来吸引人才是研发升级的必要条件。我们这次开放的很重要的目的，是让人才了解海信的开发环境，为了引进人才。 海信此次面向全球招聘工艺、质量人才，希望能从国内、美国、日本、韩国等吸引较高水平的专业技术人才加盟，从而提升海信的工艺水平，在3-5年内使我们的技术研发力量翻一番，促使海信在技术创新能力和人力资源管理方面都有一个新的提升。 记者：海信选人的标准是什么?你认为什么样的人才是海信需要的呢? 周厚健：我们选人不拘一格，不看出身。我最看中的是企业的文化取向，即首先要认同海信的企业文化。人才如果很优秀，但是前提要认同海信的企业文化。 用挑战性工作留人 记者：我注意到是面向海外人才占有相当部分比重，那么你认为海信吸引这些海外人才来的依据是什么，或者说，你希望他们是冲着什么来的? 周厚健：海信主要是提供给他们施展的空间和发挥聪明才智的舞台，我们有开放的政策和好的竞争环境。构筑人才高地重在为人才提供良好的载体，创造广阔的空间。我也会亲自面视，来选拔人才，其他企业的普通员工如果是人才，也可以到海信来做经理，委以重任。 记者：一般而言，人才往往都有德才兼备之说，在德和才之间，你更看中什么? 周厚健：我更看中才。其实德有时候具有相对性，有的人有时候个性很强，可能用传统的眼光看来是德不好，但是在海信工作，只要是有才，能为海信创造价值，那在我看来同样是人才。 记者：你本人最欣赏的几种人才是什么样的? 周厚健：第一，要有事业心，要有做事的激情。我认为在企业里，没有激情的人基本是不能用的。第二，确实要有一定的技术功底，未必是产品技术，也可以是管理技术。第三，要有学习精神，因为任何一种水平的人，因为社会在不断发展，如果不学习的话，最后都跟不上去，从人力资源角度来看，最优秀的一类人，如果不学习，任何第一、第二类人都落到第三类人上去，所以学习型人才非常重要。 饭要吃饱是有基础的 记者：目前海信的工作重心在什么地方呢?在技术追求中你们具体是怎么做的呢，每年的研发投入占多大比重? 周厚健：海信是坚定走技术发展企业的道路。先成立一个研究所，然后我们经过一段时间的技术培育和人才培养，具备了产品技术有条件继续往上走的情况下，我们再把它演变成一个公司，从股权上、从管理人才上把它充实进去，海信每上市一个新产品，一定从技术开发开始。这正如一个人在吃饭时一样，之所以吃了最后一口就饱了，那是因为在前面吃了很多的基础上的，如果没有前面的肯定也吃不饱。 记者：拿世界级企业标准来衡量，海信的人才、技术和文化积累到了什么阶段? 周厚健：现在的技术花钱是可以买到的，为什么我们没有花多钱去买，就是因为技术的成长过程是一个综合积累的过程，并不是简单的一个技术的积累。技术的特点需要一步一步的发展，不是说今天没有，30天以后想有，30天以后再买就可以了，这需要一步步积累，这不是简单的人才积累、是企业文化、也是整个员工认同的积累。如果你想做世界级企业，必须进行技术积累，技术人才积累，技术文化积累才可能逐步走上去。 记者：在与国际企业技术差距越拉越大的情况下，核心技术是不是还可以追赶?中国企业在下游“喝汤”的命运还能改变吗? 周厚健：当然可以追，三星公司在20世纪90代之前有什么?而现在发生了多大的变化!市场经济的一个重要体现是竞争机制，而竞争的目的是为了最大限度地取得顾客与消费者。从长远看，消费者选择商品时绝不是选择你的名气和广告，而是选择你的产品本身的属性，即产品的功能、性能和质量。这主要是由技术水平决定的。我们可以看到，目前成功的跨国公司没有一家不是拥有尖端或核心技术的。虽然目前我们没有核心技术，但技术是一步步做起来的，核心技术是可以追赶的。 记者：这几年国内的企业非常重视技术的开发，为什么你说我们的技术和国外的差距越来越大? 周厚健：准确地讲，中国企业基本上都不掌握核心技术，专利和知识产权的拥有不等于掌握了核心技术。我说的差距大是指在有一些产品、一些领域差距越来越大，特别是一些发展特别快的技术领域，它的差距确是拉得很大了，而且已经不是相同技术下的不同层面的差距，是不同的差距，这个差距越来越大。 这种差距越来越大的领域和很多企业重视技术并没有必然的对应关系。中国企业在技术的认识上我认为还是有距离的。这种距离的形成，可能和中国的很多企业的产权是有关系的。如果说这种产权结构有利于投资者、有利于经营者考虑企业的长期问题，可能技术上的投入会大一些，相反，投入会小一些。 记者：目前，海信从事产品研发的人员占整个公司总人数的比例是多少?海信这么重视技术，那么在海信研发人员收入是不是比其他人员高?研发、销售和管理之间怎么平衡他们之间的关系? 周厚健：海信一共有10 000人，技术研发人员大概有1500多人。从1992年开始，海信就把技术人员和整个公司的员工平均收入拉开，今天我们的技术人员的平均收入不仅远高于全公司的平均收入，而且也高于我们海信中层干部层面的平均收入，在海信并不是一定要处在管理岗位上才可能拿到较高的收入，实际研发人员的平均收入已经比管理人员的收入要高。但营销人员更注重他的销售业绩，而研发人员跟开发产品有关，有一些跟开发项目的深度和难度有关，不是统一看当期的业绩，而是看你从事工作的重要性。 记者：海信不断发展的核心竞争力体现在哪里? 周厚健：海信的核心竞争力是打造技术。中国企业的产品技术基本上都是从国外借鉴来的，绝不意味着我们不能够在这方面打造自己的技术，海信仍然希望自己通过长期的努力争取成为拥有核心技术的一个企业。要做“百年海信”，还是要走技术这条路。 成功的是企业文化 记者：在引进人才机制上，海信有没有引进人才的具体机制和措施? 周厚健：物质报酬，应该讲这是很重要的机制，从收入来看，一定要有对这个人才的市场价格可以对应的报酬，同时还考虑了人才的长期发展，或者如何保证他的长期成长。比如说我们有股权、期权。同时，我们对于比较好的人才我们还特别注意他的前景，比如说给他的工作富有挑战性，应该讲这是最大的激励，对于一个有追求的人来讲，工作富有挑战性是最大的激励，我们把这项工作摆在比较重要的位置。 再比如说培训，关于他的成长，再比如说对他成绩的肯定，这些激励是非常重要的，而绝不把物质的激励变成对人才需要的全部。 记者：现在微软员工摘下了“金手铐”，作为国有企业，海信在股权和期权激励机制是什么样的? 周厚健：挑战性工作是最好的激励。海信集团的二十几个子公司的绝大多数技术骨干和经营管理骨干基本上都有股份。相比而言，期权的杠杆作用不是很大，股权的作用可能更大些。 记者：海信发展很快，你认为海信是不是成功企业?如果是成功的，你认为最成功之处是什么? 周厚健：目前的海信谈不上成功，海信还在成长期。如果说比其他企业做得稍微好一些的话是海信的技术基础、技术观点，技术文化已经在海信形成。我觉得这点对于海信过去的发展有巨大的贡献，对海信未来的发展仍然会起重要的作用。 此外，海信的企业文化应该是比较成功的。我认为海信的队伍能够建立起来，与海信朴实、务实的文化是有关系的，与海信的严格管理、友情管理的文化是有关系的，这两点算作海信比较突出的特点。 ----中国空调制冷网 小新 摘自海信集团