黄光裕：十五年赚了十五亿

在京打拼15年，赚了15亿，并成功登上《福布斯》中国内地富豪榜第27名，这就是靠家电营销起家、对资本运营也十分在行的国美掌门人黄光裕。6月7日，香港联交所批准了中国鹏润股份编号0493收购国美电器65%控股权的申请，国美通过被中国鹏润收购的方式上市香港。 在北京，说起国美电器是无人不晓。但在十多年前，黄光裕还只是个普通的生意人，他和其他千千万万个生意人一样，起早贪黑打理着店面，留神不要把买卖做亏了。那时候，是谁也想不到十年后他就是全中国卖电器的老大。 4000元起家的黄光裕 15年前，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”，转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。 黄氏兄弟初到北京时物色下的珠市口的那家两层小店，本是一家国营服装厂的门市部，名叫“国美服装店”。兄弟俩很快发现服装不太好卖，于是卖起了电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。 黄光裕说，当时他们看中了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的发展潜力。用于投资珠市口店的十几万元钱来自“在内蒙古做贸易”和“在北京最初半年做生意”产生的利润积累——黄并不愿言及此前都做过哪些贸易。 上世纪80年代末，整个国家市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。 俗话说：树大分岔，人大分家。1993年，经历了5年多创业的艰辛和成功的喜悦后的黄氏两兄弟，正式宣告分家。那时，他们的事业已发展至五六家国美电器连锁店并开始涉足房地产业。结果，黄光裕分得了“国美”这个牌子和几十万元现金，而黄俊钦则得到了包括已经动工的新恒基国际大厦等更多的资产。也就是那一年，国美开始在北京地区增开多家门店。 1996年，黄光裕涉足房地产业——这是一个既需要各类资源(包括政府资源)又能够累积各类资源的行业。总投资近13个亿的鹏润家园于这一年9月18日破土动工。1998年黄淡出国美一线而成立鹏润投资公司后，房地产业与家电连锁业被认定为国美的两大主业。这一年的4月26日，鹏润投资以1.35亿港元完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74.5%的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团(鹏润地产)。黄光裕说，明年7月鹏润将开发两个大的楼盘，“一个100万平方米，一个30万平方米。此外我们还准备了一些中小楼盘”。 1998年11月中旬，鹏泰投资公司收购宁城老窖。“要做白酒是肯定的，但还没定下是不是当做一个主要产业去做。”黄光裕说，“买东西要在价格低的时候，卖东西要在价高的时候，这是一个简单的道理。” 2002年10月26日，面对激烈的竞争，黄光裕终于再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大片区采购中心总经理——当然，从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。 此后，国美的计划是2003年分店总数达到200家，重点圈地长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。销售规模比今年翻一番，即冲击200亿元。 目前，黄光裕拥有市价在40亿元左右的物业鹏润大厦，估价近20亿元的鹏润家园和遍布全国的庞大的国美电器商城。 香港上市 中国电器零售连锁企业国美集团经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。 一直以来，让黄光裕神经“紧绷”的事，莫过于“国美上市”一事。国美一直在为赴港上市做准备。据消息人士透露，为国美运作的券商是法国巴黎百富勤。 国美上市是势在必行的事。老对手苏宁集团从未停止在A股上市途中的奔跑；山东三联集团在年初走完了入主郑百文借壳上市漫漫长征路的关键一步——入主董事会，三联掌门张继升当上了董事长。谁先融资，谁先扩张，形势所迫埃何况，国美是公认的家族企业，家族集权的方式是否能继续有效运作国美这艘商业航母是个问题。 对于中国鹏润的控股股东以及国美电器的控股股东和创始人黄光裕来说，国美的香港上市完全属于集团内部的重组。 中国鹏润主席黄光裕此前拥有国美电器100%的股份以及中国鹏润66.9%的股权。此项收购完成后，黄光裕将拥有74.9%的上市公司股权。 “坚持零售，薄利多销” 国美电器的发展是家电销售业的一段神话，现在，人们说起它的成功，有无数个话题可以发挥，而黄光裕个人觉得，得意之笔只有一处：“坚持零售，薄利多销”。 作为掌门人，黄光裕很清楚国美所面临的巨大挑战。 无论在北京，还是在全国，国美的电器总是最低价，于是就有了一种说法，说国美成功的核心是以最残酷的方式，拼命挤压上游厂家的利润，从而让利消费者，扩大名气，扩大营销额，扩大利润额。其实，这与苏宁、三联都是一样。 “价格杀手”在市场一路拼杀，一路洗牌，它建在哪里，哪里的电器市场平衡格局就被破坏，哪里的电器就会出现竞争性降价局面。2003年，国美进军广州、深圳，一年下来，当地有三百多家中小电器零售商由于抵制不了国美持续降价的压力，关门歇菜。电器的价格也比2002年低了百分之十到十五。 到今天，国美面临新的挑战：上游利润挤得差不多了，同行竞争却在一天比一天加剧，在14个地区有100多家直营店庞大摊子的国美，显得发展“速度慢了”。商业“大鳄”拉动家电“跳水”，这是前两年见惯了的套路。然而，一个不争的事实是，彩电业市场上有声音的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，行业整合已经完成，如果下游零售业还简单地依靠挤压上游利润的方式经营，挤不出利润的上游哪怕有两三家联手对抗，经销商就不一定扛得祝 更何况还有零售业的同业竞争相胁迫——黄光裕采取的措施是，在战略上藐视对手，在战术上重视对手。 现在的国美成了全国电器销售业的风向标，它的每一次举动都会波及整个行业，甚至包括香港。因为2003年，香港也有了国美店。开业那天，香港国美的门口也排起了长队。2005年，国美要成为全国最大的电器连锁销售集团，黄光裕计划，到那时，家电市场这块蛋糕，五分之一归他吃。这还不够，黄光裕说，国美下一个目标是东南亚，再下一个目标是全世界。 1＋1＞2的投资理念 黄光裕投资强调的是天时地利人和。他说，首先要有利，另外选择的项目和未来的发展要符合我的需要，在各方面能起到互助效果。我们选择行业或启动某个项目，不是仅仅因为今天能挣钱，而是各种资源必须跟我整个产业能搭上，这种效果做出来的话就是1＋1＞2，我投资主要考虑这个行业现在怎么样，将来怎么样，我现在怎么走，它来了以后对我内部有什么好处，跟我现在匹配不匹配，回笼的速度跟我是否吻合，现在的竞争是不是要花费很大的精力，花进去是不是值得，我们主要考虑的是这些问题。 而且黄光裕的投资项目大都是自己创业的，“以前是从零开始做的，因为我需要经验，这个企业需要有支柱产业，我不需要它写的乱七八糟，希望它是一张白纸。因为我的企业历史不是很长，起步很小，必须有这个过程，今后可能会更多地参与控股、收购、兼并。”黄光裕这样解释自己的行为。 2001年，黄光裕投资200万亲手兴建的亿富商网在运营不到3个月后即告失败，不久前在京郊购买的一块生态农业用地，用他的话说“已经冷冻起来”。但这些教训被他所谓的“储备”二字巧妙地转化成财富。“储备”其实表现了黄光裕的尝试心态，在黄光裕的描述中，这种尝试性投资只是玩玩而已，因为这些项目规模小，投资少，即使栽了也不会伤筋动骨，有的还可作资源储备。 黄光裕出了名的低调寡言，2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价，但是面对他的成功创业、面对他以一年进一个亿的惊人速度、国美电器连锁已占有国内家电分销35%的市场份额，让你不由得不佩服。 信息来源：证券日报