远大总裁张跃：技术至上，正道还是偏执

远大是全球规模最大的吸收式空调制造企业，专门生产以热能为动力、以溴化锂为冷媒的中央空调产品。产品覆盖30余个国家，在中国及欧美多个国家市场占有率第一。公司总部设于北京，生产基地设于长沙。公司创业于1988年，以3万元起家；1992年员工约50人，净资产约200万元；2002年员工约1600人，净资产约18亿元，纳税1亿2千多万，位列中国私营企业纳税50强之首。张跃 1960年生于湖南长沙，毕业于哈尔滨工业大学美术系。1988年开始和弟弟张剑一起创业，1992年创建远大空调有限公司，生产直燃式中央空调主机，1997年购买直升机，成为中国拥有私人飞机第一人。目前正在致力于拓展燃气空调系统的国际市场。 ———访远大空调有限公司总裁张跃 “深潜”带来新思路 主持人：听说你最近在欧洲和北美连着待了几个月，专心琢磨燃气空调的技术问题。在我的印象里，在和远大一般规模的企业中，鲜有一把手会在产品技术上花费这么多时间。你认为自己这种工作方式收获大吗？ 张跃：我这几个月是一心扑在用户的机房里，一个机房一个机房地了解，长的待三天，短的待半天，了解国外的用户是怎么设计整个空调系统，怎么安装我们的部件，用什么方式安装、管理和维护空调系统，他们的服务体系是怎么回事。 经过这么一番了解，我非常吃惊地发现，我们以往犯了一个很大的错误！而且中国大量的企业都在犯同样的错误，就连国外的很多企业也在犯这样的错误。我们总是在拼命保护机器，而不是保护用户这幢楼的“不停机”。在欧美走了一遭之后，我发现，实际上用户需要的不是这个机器耐用和永不损坏，而是要求空调的冷气不断，空调的使用功能时时刻刻满足他的需要。 我们以前的技术思路有偏差，包括西方国家的很多产品，都是按照故障保护的思路来设计产品。机器出现疑问时，无论是什么原因引起的，首先就是停下来等人来维修。这种停机实际上给用户带来了损失。很多时候用户需要的是，按一下按钮，空调立刻重新启动。我们原来的见故障就停机的办法，就好比一个人被冷风吹得咳嗽了一声，他马上就停下手中的活儿，请病假去看医生。 经过这几个月的技术“深潜”，我有了新思路———不管怎么样要让机器继续运行，坚持不停机，熬到有人来维护。现在有因特网、电话联网，机器有小疑问的时候，就通过这些网络把情况报告给工程师，提醒工程师务必十天之内来检查，我们称之为“异常提醒”；如果十天之内没有来检查，就上升到“故障报警”，提醒工程师必须在四十八小时内来检查；如果四十八小时还没来，那才“故障停机”。通过这样的流程，我们增加了机器为用户服务的最大可能性，而不是一味追求机器耐用、结实。 虽说我们的售后服务管理和整个技术管理体系在国内算是佼佼者，但在发现这个技术思路以后，再回过头来考察，我发现我们从产品设计、制造到技术管理、服务，尤其是在服务方面，有很大的问题，在某种程度上我们没有最大限度地满足用户的需要。 技术创新，把包袱往自己身上搁 主持人：你理想中的“最大限度地满足客户需要”有没有衡量的标准？如何达到？ 张跃：每个公司都愿意让用户满意，但怎么做到让用户满意，真是个很辩证的问题。技术上的创新行为，经常是给自己添麻烦，不断地把包袱往自己身上搁。现在，我们把原来不敢想象的难题都交给自己了。许多工作都拉回来交给自己来做，不论是别人乐意接受的，还是别人本来不乐意接受的。说得过分一点儿，有时候用户不愿意接受，我们也把工作拉到自己身上———你是为了别人好，人家还不乐意。在技术上，我们是矢志不移，我们有很多这样理想化的表现，我们不怕给自己找麻烦。只有你给别人做出贡献，你才创造了价值。 我们在产品观念上的彻底变化，将带动管理、售后服务、企业制度、企业精神的变化。比如，以往我们最引以为荣的是我们的工程师在出现问题时第一时间赶到用户现场，他们都很聪明，都会第一时间解决问题；以前四个小时停机不算问题，但现在这些规则全部被打破了。现在，机器的定期保养周期是三个月，工程师必须是在接近三个月或刚超过三个月的时候，到用户那里去，进行指定项目的保养和更换到期的部件，同时检测有没有问题，有问题就解决。经过这种变革，我现在发现，谁可以跟我们竞争？就是我们自己。原来其他厂家和我们是有距离的，但现在不是距离了，是一种高度的区别。 技术狂人？ 主持人：你工作的繁忙和对技术工作的投入给我的印象实在太深刻了。记得我第一次采访你是在去年底，凌晨3时左右，我从北京打电话到长沙对你进行采访，当时你刚和技术人员开完会，有一点儿时间；而这次采访和第一次的情形几乎完全一样。我的感觉，好像“技术”占据了你非常多的时间？ 张跃：我几乎每一天都沉浸在技术中，除了吃饭、睡觉，我可能用了百分之九十几的时间在工作，而这些工作主要是钻研技术。我把我们的技术了解到像了解我的手指一样。我会去抓每一个手册的编写，审查其中每一句话，看这句话是否用最简洁通俗的语言把一个安装动作说清楚了，不仅要让专业技术人员一看就明白，而且让普通工人也能看懂。 主持人：你是热爱技术？ 张跃：不是热爱，技术很重要，太重要了。我只是永远不会厌倦技术，即使是其中一些非常枯燥的东西。我认为，企业乃至整个社会的发展都有赖于企业里最精彩的技术环节，远大有今天，主要在于技术。 技术我一直在抓，技术手册大概用了我工作时间的10%，但我认为远远不够，我还要强化。技术方案原来用了我最多的时间，我还要要继续花时间，技术流程上要继续花时间，跟我们的配套供应商要花更多的时间了解沟通，这些都是我非常重要的工作。 主持人：远大的净资产快要达到20亿了，算得上是一个颇有成就的企业，而你作为远大的老板和管理者，还如此深入地沉浸在产品技术中，很多人恐怕不能理解和认同你的这个举动。 张跃：首先我要纠正，远大不是个颇有成就的企业。远大只是一个不错的企业，但不是很有成就的企业。 说到技术，我的体会是，在一个技术复杂的企业，老板要真正关心具体的事，关心技术。很多技术起家的老板，一旦财富多了以后，很快就挪了位置，只去做管理了，不再接触技术。他可能不知道，他本来是这个技术方面的天才。他应该继续在这个位置上。他离开技术工作是浪费人才啊。当然，有的人是经营天才，有的人是技术天才，但老板们不要轻易把自己认定为管理天才。 我是把我老板的身份隐藏在后面，我不把自己看成投资者，我把自己看成执行者。 主持人：那你自己是技术天才还是管理天才？ 张跃：我对自己有点儿太过自信，我认为自己是个有综合才能的人。或者说我学什么都能学会，因为我有悟性，我有形象思维。如果总是用逻辑思维来分析问题，不去感受事物，那你就总是滞后。 逻辑上我还是有一些规则。我有一个最基本的逻辑———不怕解决不了问题，只怕发现不了问题。所以发生任何不好的问题，在心情被破坏的同时，又有兴奋感。因为我总怕发现不了问题。还有一个逻辑是不怕做不好事，只怕没有时间做———关键是怎么样去调整时间，把时间用在最重要的事情上。 在管理上，我觉得自己没有下功夫，所以我在管理上表现的水平不算很高。 主持人：你本人的大部分时间都在抓技术，是不是可以由此推测，远大在培养和使用技术人才，尤其是高级技术人才方面存在不足？比如，为什么这次获得新的技术思路灵感的是你本人，而不是你的高级技术人员呢？ 张跃：十多年了，我们的技术骨干和远大一起从创业走到现在，多少个日日夜夜我们一起走过，这中间的提升和壮大几乎是不知不觉的。在产品不断提升的过程中，产品技术涉及的领域也越来越多。越来越精的结果是越来越细分，所以我们这十年里也从外面引进很多技术人才。但是，他们的研究领域比较具体和细分，没有一个人能像我一样全面、深入地了解这个技术，也没有一个人像我一样花这么多时间，待在用户的机房里，去看去琢磨去听去想去分析，完全扎下去。技术思路上的突破除了知识、经验，悟性，还取决于是否从新的思路和方向上去考虑。 主持人：当你专注于产品技术这样的具体工作中时，有没有感觉到具体的工作和思考企业战略之间的冲突？ 张跃：没有冲突，大的方向一定好，我就会全力以赴地将它实现、完成。把每件事做好，每天的效率提高是基础也是完成的第一步。如果只是想着战略而不务实地实施，战略蓝图将变成空想。 “对技术的信心烧得我心里阵阵发痒” 主持人：1999年以来，远大一方面受到中国能源政策与能源现状的限制、电力公司的加大用电宣传力度和燃气公司不积极配合的影响，另一方面受到电制冷机市场份额不断扩大的压力，在这种情况下，远大坚持只生产燃气空调。我认为在这样的环境下，远大面对的问题除了要不断提高技术竞争力，也需要面对严峻的整体市场开拓，你专注于技术，不担心市场吗？不担心燃气空调行业会越来越小，不担心这个产业会走入死胡同吗？ 张跃：这些担忧都是多余的。一方面，我觉得这个产品无论是从经济角度还是从环境角度，还是消费者接受 的角度，只会越来越好。另一方面，远大不考虑中央空调行业的技术习惯或消费习惯，我们遵循的是坚定地为用户创造最大价值这条思路，而不是做到在这个行业里最被认同，被看懂。这两种思路是完全不一样的。用户认同你的标准就是，一不停机、二少操心、三少花钱，远大的发展就是怎么样循着这个思路走。 如果我把精力倾注在营销上，可能短期内远大能产生非常高的市场价值。但远大到现在一直保持着非常强的竞争力，就是因为我一直在抓技术。我之所以对未来充满信心，有时这种信心直烧得我心里发痒，就是因为我对技术太了解了，也对技术的重要性太了解了。一些企业把成本看得很重要，把销售额看得很重要，把订单看得很重要，当然都很重要，但哪个是本，哪个是末？我觉得技术才是本。 追求