方洪波：合资背后的战略“企图”

6月3日，北京饭店。 在美的与东芝开利的“空调事业业务合作签字仪式”上，有记者问方洪波：此次合作美的除了得到2.8亿元的现金外，其家用空调产业似乎并没因此获到什么明显的“好处”，反而出让了太多的管理权，这离原来预期的“全球最大空调霸主”地位好像愈加遥远了…… 方洪波， 这位年轻的美的集团副总裁，露出他惯常的斯文的微笑，没有回答。黑边眼镜下的表情有些让人看不懂。 这个看起来颇文静的36岁的年轻人绝对雄心勃勃。从1997年被老板何享健提升为空调事业部国内营销公司总经理后，率领濒临绝境的美的(当时顺德市政府有意让同城的科龙吃掉美的)大刀阔斧地改革，次年便跻身空调三强，2001年更以内外销250万台的业绩跃居行业第一名。他现在“飞”到美的集团副总裁的位置，绝对是用智慧打拼出来的。 那么在这次合资背后，在常人看不到的地方，方洪波究竟想的是什么？ 合资棋局 从公告所显示的内容来看，这次合资虽然美的保持了大股东的地位，东芝开利以现金形式受让美的空调20%的股权，但令业界垂涎的东芝开利的销售渠道与技术、东芝的商标，都与这次合资无关。而东芝开利到底为这20%的股权支付了多少钱，美的得到这笔资金后如何运用，这一步棋仍让业界困惑。 关键的是，美的公告显示，空调去年赢利达8亿元，而且近几年成长势头喜人。这样高的赢利，即使美的现在进入汽车业，进行多项收购，似乎也没有必要再度融资并换来一副“金手铐”：东芝开利竟然以2.8亿元所拥有的20%股权换来重大事务的“一票否决权”，虽然在合资公司董事会中，东芝开利只委派了两人，但是许多重要事务，美的电器却没有单方面决定权，必须经过董事会一致同意才能决定。 而且东芝方面显然希望尽快收回2.8亿元的投资，要求每一会计年度、每一个合资公司在发展基金、激励福利基金、储备基金等三项分配之后，应至少分配可支付红利金额的50%。合资公司成立后前三个会计年度，董事会若没有一致通过降低分红比例的决议，其分红金额将可以调到年度可支付红利金额的85%。 对此，有媒体指称，美的可能是因为近期连续收购云南客车厂、湖南三湘汽车以及接手合肥荣事达·美泰克公司50.5%股份及参股浙江风机上市公司上风高科，均为耗资巨大的项目，资金方面出现压力所致，因此出现“美的合资圈钱”之说。但种种迹象显示，这次合资的背后绝非表面上看的那么简单。商业合作本来追求的就是对等下的各取所需，强调的是双赢思维，如果以单方面的获利思维来观察此次合资，有可能导致人们做出错误的结论。 方洪波指出，通过合资这一步棋，美的能够与东芝、开利两家世界500强的公司建立强有力的业务及合作联系，这种合作本身就有意义。美的看中的不是几亿资金，而是通过这种全面合作带给美的长远的价值。 一方面，虽然合资后的美的空调的主营业务仍然是现有美的牌空调销往中国国内市场和销往海外市场，而以OEM形式制造东芝牌空调在国内销售并返销日本，同时在研发、制造等层面上展开深入合作，但这种合作本身自然会带来相应的管理水平与技术水平的带动和提升。 另一方面，合资以后，东芝开利作为股东，参与合资公司的重大经营决策。同时，东芝开利还派遣部分人员进入美的空调的质量、技术、制造部门，以提高技术研发、产品质量等领域的水平。目前这批高级管理人员已基本到位。他们的介入也势将“导入国外大型跨国公司规范化的经营管理运作模式，从而加速企业国际化步伐”。 这些不写在纸面上但却是实质上的具有长远性的价值，成为媒体常常忽略的信息，但与2.8亿元现金与100万台OEM产量相比，它恰恰是美的所最为看重的内容，初步构建了美的国际化的棋局。 两大关键性的挑战 不了解美的人实在不明白，美的为何关注这些“虚”的价值。但是如果走近方洪波，走进美的，就会发现，这实际上是美的的一贯追求。 这家低调、在外界看来有些神秘的顺德民营企业，尽管不事声张，极少炒作，甚至喊出“不想做行业老大”的话，近几年来却成长势头迅猛，增长率一直在40%以上，赢利率极高。这背后的原因在于美的较早就开始了“追求整体竞争能力”的努力。 “在‘入世’后，我们预见到竞争焦点将发生变化，竞争的焦点已经不单单在外部市场，真正的竞争焦点正在向企业内部，包括管理、经营、营运模式、企业活力、内部资源优化配置及整合等方面转移。竞争内涵从战术层面转向战略层面，竞争地域从国内转向全球，竞争要素从价格转向系统实力，竞争对手从国内企业转向全球企业。企业如何在短时间内积累资源、增大投入产出比，从而提高核心竞争力才是未来生存的保障。” 方洪波所理解的核心竞争力，是指能使企业合理运作并得以生存发展的能力，他认为这是一种综合实力的体现，是指“企业各方面的均衡发展”。 因此美的较早实现了竞争的整体转型：“首先是要从单一的业务竞争转变到整个的流程竞争，以后再步入战略的竞争和文化的竞争的层面；其次是要实现从局部的竞争到整体的竞争的转型。” 方洪波指出：“根据木桶原理，我们必须使所有的要素实现均衡发展，螺旋式的上升。系统竞争的一个基本思想就是从大处着眼，从小处着手，既要全面地考虑问题，又要确立发展重点。因为整个企业是一个错综复杂的系统需要我们全面地考虑。” 方洪波认为，营销的背后是管理，管理是企业核心竞争力最根本的来源。在对内部的管理上，美的较早提出了“从个人销售向体系营销转变”并拉开了其营销变革的序幕。其营销管理到今天还有这样强大的活力，应该归功于当初建立了比较好的基础。 现在，美的空调销售规模已达到700万台，销售额为120亿元，比1999年的300万台翻了一倍多，其中海外营销今年预计达到300多万台，海内外市场规模迅速扩大。 企业发展大了，就要解决市场区域的布局问题。在生产方面美的已经进行了初步调整，目前来看调整的效果还不错。美的在华南有顺德大本营，在华东芜湖现在70多亿元的生产基地，去年搞了占地1000亩的武汉工业园，预计今年10月份可以投产。 这些问题解决了，新的问题又接踵而来。“你的区域也扩大了,规模扩大了，你的国内市场向海外市场延伸了，你就要考虑，企业发展到一定的规模就会面临管理能力的问题。管理能力的提升可能成为这个时期的特殊矛盾。这个问题可能就是现在我们面临的关键性矛盾。”方洪波说。 “为什么说管理能力面临挑战呢？因为管理能力不仅仅是成本的问题，也不仅仅是效率的问题，也是我们经常所说的未来企业的赢利模式在哪里的问题。赢利模式在于你的管理模式，而管理模式又由什么组成的？管理的理念与方法组成了你的管理模式。” 客观而言，中国企业成长的时间很短，在管理方面没有一家可以提供管理上的借鉴。“我们也还不具备管理大型国际化企业的经验和能力。特别是面向海外市场时，这一点更为突出。” 方洪波举了个例子，在国外很流行的矩阵式管理在中国几乎所有人都不接受，因为大家都习惯了这样的思维与行为：谁是我的领导，我就听谁的；谁在确定我的工资高低，我就听谁的！这是个很现实的问题。流程管理也建立在矩阵式的基础上。企业的风格不同，流程管理就不同。他坦率承认，美的“以流程为核心、以部门为支撑”这个口号提了5年了，直到今天客观讲收效甚微。 方洪波认为，中国企业不但是在管理的理念与国际化的要求有差距，在方法上也落后。这里有时间积累不够的问题，也有能力的问题造成的——尽管许多企业在不断地进步，尽管美的现在已经有ERP系统、财务系统、分销系统、SCM归类管理系统、CRM客户管理系统……尽管美的在数据的集成方面做得不错，但仍然与国际企业有相当的差距。 方洪波还提到管理之外的另一个关键性难题，就是技术能力的不足。 方洪波坦率指出，在今天中国的家电行业里，很多企业都说自己掌握了核心技术，而且掌握得很好。“事实上真正意义上的核心技术我们都没有掌握。比如空调，核心的几项：变频技术，压缩机技术、高能效技术、环保技术、一拖多技术等的核心技术我们都没有完全掌握。我相信中国任何一家空调企业都没完全掌握，不管你在媒体上怎样炒作。” 方洪波说他前几年就感到深深的危机：“要是我们以前做300万台的时候，我们可以说去搞低价竞争有道理，但今年美的已做到700多万台，明年将达到1000多万台。这时候我们必须要考虑：未来靠什么支撑企业的规模与进一步发展？” “回首看看那些当年一直搞低价的空调企业，要么今天就已死掉了，要么今天已垂垂老矣。再回想中国家电的其他行业：彩电、冰箱、洗衣机，彩电业算好一点，但彩电的高端产品市场在谁的手里？中国哪个企业有高端产品？没有！冰箱呢？国内企业打了20多年，还是没有核心技术。新飞、科龙规模也在100万多台，这些都是缺乏竞争力的。洗衣机行业也是这样。” 方洪波强调，核心技术是中国企业必须要面临和解决的问题。 由此可见，管理能力的提升和核心技术的解决是美的面临的两大关键性矛盾，这两大矛盾的产生源于美的所面对市场的深度与广度发生的巨大变化，而与东芝开利合资，就是美的在这一阶段，解决矛盾的战略选择结果。 合资背后的战略“企图” 尽管美的空调在过去几年中大幅度跳跃式发展，尽管美的空调一年的赢利仍然高达8亿元，但方洪波心中却充满紧迫感。“可能美的1年、2年、3年都没问题，但5年、8年可能会出问题。”他认为，当企业发展到100多亿元的销售规模时，企业的战略管理水平显得非常关键。 “我们要对未来作出判断，无论环境怎么变化，一定要把握住主流。现在在全球化的市场里，国内企业要想发展，与跨国企业合作或合资几乎是惟一的路。”他对此深信不疑。“为什么海尔、TCL、美的都这样做？因为大家都认为向东走是惟一的方向。” 通过合资他认为，与东芝开利的合作在方向上是对的，美的自信能够获得想要的核心价值。“跨国公司哪有那么