从规模第一到利润第一─-访美的集团董事长何享健

几多风雨，几多艰辛，中国家电业走过了起步与发展的20年。在市场经济大浪的淘洗下，一批批的企业倒下了，又一批批企业站立起来，而其中一些还成了中流砥柱。 在崇尚现代企业制度的今天，我们不宣扬个人英雄主义，但是不可否认，在每一个成功企业的背后，都有一个英雄的身影。 让我们走近这些令人崇敬的英雄，倾巢出动听他们的声音，追寻企业成功的脚步。 对于美的近年来业绩一路飘红，多数人并不知其所以然。其实在100亿元美的的背后，正是一个南派企业以其掌舵者税意改革，勇于创新而获得成功的故事。近日，记者专访了美的集团董事局主席、总裁何享健。 从规模导向向利润导向转型 “过分地追求规模，盲目地进行投资，只能使企业走向负俩债。为了发展，应向利润第一转型。” 记者：据说美的最近在实施一项由规模导向向利润导向转型的计划，你能不能谈谈美的这次转型的背景？ 何享健：美的确实在进行这样一个转型，主要是根据中国家电业近年来大的环境变化而作的相应变化。首先从外部环境来看，一些大的企业，尤其彩电企业过份追求规模，带来大量的投资投入，包括设备、广告、网络，而家电业整体利润空间不断减少，使很多企业出现亏损，甚至负债累累。现在很多出问题的企业都是这类通病——盲目扩张，企业高层过份追求规模和市场占有率，及行业排名，最后都出出这样的问题。从我们企业内部环境来说，在我们集团内部，跟我要项目、要投资资金等问题也很普遍，也势必影响美的赢利，因而从去年下半年，我须明确提出来转变美的的经营模式，以利润最大化、真正为投不创造最大价值为根本目标。 记者：其实国内也有企业提出这样类似的问题，但真正要实现企业经营模式的转变，必须有真正的举措才行，否则将是一句空话。 何享健：我们的方式是有的，我可以明确地告诉你有两点，一是控制预算，我要求我们每个单位都严格科学制订好财务预算，严格审核，以预算来作为企业转换的手段。我们在制订好预算后，今年对企业高层管理者的考核指标也相应出台，作为最硬的指标，利润肯定第一；第二是销售规模增长；长三是费用空制。这些都是对我们的职业经理人的评介标准。第二是控制好面目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。 记者：我们曾经在某个媒体上看到美的未来五年的计划，提出到2005年要实现年销售390亿，如果这个数字没错的话，但是随着美的现在经营模式的转型，那么实现这一目标有没有问题？ 何享健：美的有一个“十五”规划，提出每年增长30%，到2005年实现年销售390亿元，但这和我们经营模式转型并不矛盾。关键在产业结构的调整。为了保证我们的双重目标，美的首先是不乱上新项目，另外，我们要发挥自己制造业的优势，加快国际化，向海外市场进军的步伐。我们报拟订在三年内适当加大资源投入，加快开拓国际市场，将有竞争力的产品扩大出口，发挥我们的优势。除此之外，还有资本运作，这在中国还有发展空间，我们可以通过我们好的品牌和良好的上市公司的形象，重组自己的业务，增加对有发展前途产业的兼并、收购。同时，我们也不排除跟国际化大公司合作，支持融资，增发新股。这些都是为了保证我们经营模式转型和销售增长双重目标的实现。 做世界级的家电制造企业 当国际化已成为一种趋势时，没有哪能个企业可以避免，我们力求说到做到。 记者：最近，整个家电行业都在谈一个问题，就是中国家电企业必须走向世界才有生存空间，你如何看待？ 何享健：我非常同意这种观点。国际化是我们的目标。但怎样才算国际化？我认为产品规模和品种结构在世界同类型产品要达到前五名、在中国要达到前三名，小家电、黑白家电齐全，才能称得上国际化。在技术水平、品质保证也要达到国际化大公司水准。另外，要保证我们在国际上的竞争力，还要做到成本最优，还有良好的服务体系，同时，我们要想办法跟世界上最好的家电品牌合作，不光技术，还有资本。我们应盾到，光我们自己的力量不行，要努力引进国外技术、资本、人才，与外国的流通环节，家电连锁店建立联盟，才可能达到国际化目的。 记者：近两年，不少国内企业纷纷到海外办厂，美的有没有此类打算？ 何享健：对于海外办厂，我并不赞同，美的也没有打算这么做。其实，实电制造业中国最具优势，包括政府支持，包括综合成本、劳工资源、工人素质等各方面。我的想法就是在国内，把美的建成一个世界上最大的生产基地。充分利用我们的优势，特别是现在全球经济一体化，大家陆续参加世贸，关税降低，对发展制造业很有利。我认为，到海外办工厂，并没有可取之处，现在我也没有看到一个成功的例子。 记者：现在家电企业走国际化道路，大体上可分为两种方式，一种努力坚持自己品牌，另一种以做OEM为主，您认为哪种更可取？ 何享健：这要看具体情况，我主张是按自己的实力和实际情况来比较好。我们应该看到，中国家电企业的国际化道跟还很长，不可能一步到位，也不能太急。美的现在的做法是哪种方式都有，只要对我们有利，能帮助我们发展的，我们都采纳。我们在不同地区、不同时期、不同客户， 做自己品牌，也可做OEM，我们的方式较灵活。 企业要自己培养人才 家电企业越来越频繁地换将说明了家电行业竞争愈来愈激烈，同时也表明了对职业经理人的倚重。 记者：近两年来，家电企业频频换将给整个行业带来不少震荡，甚至相当多企业因此而引发经营危机，对此你怎么看？ 何享健：家电企业最近这方面的事件比较多，反映了家电行业竞争愈来愈激烈，很多企业经营业绩不理想，结果就拿企业高层“开刀”。当然，这也是家电行业进步的表现，至少能表明企业对职业经理人的重视。当然，现在企业要生存，要跟竞争对手，及国际化大公司较量，这种调整就是必然的。但是企业领导层如何调整，我认为首先要稳健，调整不能太频繁，否则只会给企业带来不良后果。其二，我认为中国企业高层的换代，根据中国的企业文化和企业制度，要以自己培养的人才为主。但自已培养人才，一定要有长期计划，也就是人才的队伍建设，完成人才的储备。 《南方都市报》 附： 美的变革之路 1997年，美的率先在国内大企业搞事业部制改革。 1998年在企业集团二级子单位实行员工持股。 2000年又搞起MBO(企业高层管理人员融资回购企业股份)，同时又在整个家电业普通经营不善的情况下，果断转变风向，由规模第一向利润第一转变…… 选拔人才的标准 当然。首先我们是重用年轻人，有专业水平的、有信心和拼搏精神的、对企业忠诚的人才，我会刻意将他安排到重要岗位上。对个人的素质要求是务实、能操作能指挥、有很好的协调组织能力、能看准问题、判断问题的人才。 ——何享健 美的的MBO 美的近年在管理制度和产权的改革一直是比较超前的。何享健认为，中国要建立现代企业制度，产权改革是关键。他作为企业的高层管理人员，对此也一直比较关注。以至何享健在行业中有“机制派”的称谓。他指出，企业要发展，就是要处理好利益机制，归根结底就是调动人的积极性。美的最近七、八年的调整、创新和提高，使美的产权清晰、利润主体清晰，利益分配对象也容易解决了。我们通过这样的机制，培养了一大批人才，建立了好的团队，锻炼出了一大批高素质的职业经理人。这才是美的充满活动力的源泉和高速发展的根本。 美的向何处去？ 在中国家电行业中，美的、海尔、科龙也算是行业的领导者和最顶尖的企业了。因而这些大企业的一举一动，乃至未来战略规划，几乎代表着行业的风向，也足以引起外界的睹目。因则，在采访何享健的过程中，总是有这样一个问题在脑中挥之不去：即美的未来将向何处去？美的给自己未来的定位又是什么？ 但是何享健给出的答案，却令记者颇有些意外：美的去向和定位是做世界极的家电制造企业--何享健语。近年来，家电业在竞争的压力下，纷纷转型，如海信、创维要做信息家电的领头羊，而TCL则全面向IT转型。如此之下，美的给自己的定位未必不是太“老土”了点。但后来何的解释，几乎全部打消了记者的疑虑。何分析：第一家电制造业对中国企业来说，还有很大空间，中国的家电企业虽多，但多数规模偏小，产品质量还未上档次，离走向世界还有很远的距离，这里有足够中国企业的发挥空间；第二，家电制造业是中国企业的长处，中国家电业经过近二十年的发展，有很好的基础，有人才、资源、劳动力、成本等各方的方面的优势，这也是近年来国际家电制造业纷纷向中国转移的原因。 显然，从表面上看，何的想法趋于保守，但他却代表着中国最务实的做法。