艾默生全球总裁：不繁琐、不迟缓、放权给业务领导者
我们发展及采用自动化设备基于三大理由：安全，质量，成本更合理
《21世纪》：你如何看待工业自动化对全球制造业的影响？
孟瑟：中国的产业结构正经历一个重大的改变，其影响已深刻体现在B2B商务领域，中级市场竞争日益加剧。从先进的数据中心到绿色建筑，从高速铁路系统到智能电网，B2B企业需要改变策略，以适应产业变化带来的巨大挑战，更多地开发适合本地市场需要的解决方案和技术支持。
艾默生刚开始在中国开展业务的时候，以生产劳动密集的产品为主，其后一步步地转型，现在在工厂的制造过程中，越来越多采用最先进的自动化设备。我们发展及采用自动化设备基于三大理由：安全考虑，需确保所有生产过程对工人是无危险的；质量，客户需求在不断提高，精加工能够提升产品品质；成本更合理化，发展自动化有助于提高生产效率，有效控制成本。
高自动化也推动了制造业向高端发展，对高技能劳动力有更多需求，反过来高技能劳动力也增加了生产制造行业的价值。在中国，工厂自动化的大力推广反映了中国经济的不断成长及走向成熟。以艾默生为例，在中国发展技术，实行“在中国，为中国”的策略，为中国市场提供设计、采购、生产和服务于中国市场的解决方案，以求持续取胜于中国市场。
《21世纪》：很多人担心随着自动化出现，中国制造业优势可能会丧失，你们会调整全球布局，转移在中国的制造产能吗？
孟瑟：我认为，自动化的发展，并不会削弱中国制造业的优势，艾默生十分重视在中国的制造业务。
今天，我们所用的策略是一种“区域策略”，而不是“出口商策略”。在美国卖的产品，我们在美国生产，在欧洲和亚洲同样如此。艾默生根植于基础设施建设的市场，我们的核心的业务、客户在哪里，供应商在哪里，我们就必须在那里，离客户近，便于了解他们的具体需求，并根据其需求变化能快速地反应。同时，“区域策略”要获得当地政府的支持：政府需要创造工作机会，我们在中国的工厂为本土市场甚至全球市场创造、设计、生产产品，当地政府是大力支持的。
《21世纪》：作为工业自动化设施的供应商，根据你们的观察，自动化浪潮中哪些技术环节是核心节点、至关重要？目前，哪些国家已经占据了先机？
孟瑟：在自动化生产中，生产过程出现中断会给企业造成很大的损失。例如在艾默生所属业务网络能源和过程管理的项目中，我们的客户分别来自数据中心以及炼油厂等，一旦运营或生产过程出现中断，给客户产生的损失是极其高昂的。所以对于应用自动化的企业而言，重要的是可靠性、准时性，需要预测什么地方可能会中断，判断中断会来自哪里，是机器内部还是外部。因而艾默生通过创建数据管理系统，以及过程控制来帮助客户实时诊断自动化作业，确保自动化生产的可靠性，为客户创造价值。
在我看来，欧洲尤其德国在自动化方面的战略、设计是最先进的，我个人对他们的持续性生产的概念及技术十分佩服；此外日本和美国在自动化方面也走在前沿。根据个人观察，目前在中国本土企业的工厂中，很多的自动化设备来源于德国、日本和美国。我相信随着中国自动化的不断发展，在未来，中国本土企业也会出现创新的自动化设备。
逆周期操作
每当经济增长放缓，增加在技术和产品上的创新支出，发展新市场和新分销体系，经济好转时取得业绩的腾飞
《21世纪》：中国相当部分制造型企业正在艰难推进转型，很希望能够有一些借鉴榜样。一个多世纪的时间中，你们所从事的业务已经发生根本性的改变，你们是如何成功推进自身进化的？获取转型升级的能力秘诀是什么？
孟瑟：艾默生自己的策略是，我们从生产零部件开始，到为客户提供定制化的解决方案。当你提供定制化产品时，客户与其他同行生产的同类产品做比较，你几乎总会把商品推到一个由价格决定成败的地步，这种经营行得通，但是会非常困难。
至少在过去的15年，我们已不仅生产、提供零部件，也为客户提供解决方案。如果客户说，准备提高燃料的利用率以提升其燃烧效率，你可以说，“想买一个变送器吗？我们有一个非常好的变送器。”但也能展开不同的讨论，我们会倾向于告诉客户：“艾默生将能降低你的能源成本。”这是艾默生最重要的一次转变，我们仍然继续在朝这个方向上努力。
如果一家公司，只提供组件而不能挖掘其潜在的可能，未来的机会非常渺茫。即使你很难一夜之间从生产组件转变到提供解决方案，至少要坚持正确方向并不断推进，与客户联系得更紧密，使自己成为他们未来企业业务战略的一部分。为此，艾默生除了生产产品外，更是配备了大量工程人员，不断地进行产品方案的创新，为客户设计解决方案，不断地积累自己的经验以形成竞争优势。但是，这一切都需要时间，一步步完成。
《21世纪》：公司的财务表现一直都非常稳定，投资未来与当前业绩之间，你们是如何平衡的？
孟瑟：五大业务平台各自有着自己的经济周期，当整体经济周期上下波动时，会有不同的表现，从经济的角度来看，我们的财务表现会更加稳定，我们可以在低迷的时候投资，在好转的时候展望。五大业务在结构上是相互独立、相互支持的，在不同的经济周期，有些做得好，有些在放缓，我们总是可以从发展较好的业务里拿出资金用来调整放缓的业务。
值得一提的是，艾默生会利用经济低迷的时候加大产品研发投入，研究、设计、开发更多的产品，在市场好转时，我们会对市场的上升的需求准备得十分充足。所以，一般情况下，每当经济增长放缓，我们增加在技术创新和新产品上的支出，发展新市场和新的分销体系，然后在经济好转的时候，我们会取得业绩的腾飞。
如果你纵观艾默生的历史，通常情况下，随着经济开始回暖，我们会实现跳跃式发展，因为我们已经完成一些艰难的工作，也许是投资。要做到这一点，你必须不断地调整经营结构和产品组合。所以，要看准时机，在低迷时期挖掘自身的优势。
并购的秘诀
最重要的是必须尊重并购企业的文化，并以此作为调整自己公司文化的最好机会
《21世纪》：集团整体利益与五大业务平台的战略可能会发生冲突，你们如何进行通盘统筹，进行资源协同？
孟瑟：艾默生在集团层面构建了“首席执行官办公室”（Office of the Chief Executive），由公司高级管理层的六个核心领导成员组成：董事长兼首席执行官、总裁兼首席运营官、高级副总裁兼首席财务官、高级执行副总裁、执行副总裁、副董事长。每一年，六人都会形成一个整体战略计划，以把握全公司方向，同时，每个人都有一个自己的规划，然后会将自己的看法和计划传递到每一个业务单元和地区。
同时，根据不同的目标客户，五大业务平台有7名业务领导人，他们类似所在业务的首席执行官，负责策略制定，寻求每一个业务平台的发展机会。作为总裁兼首席运营官，我的基本职责是在内部更合理地分配资源，所以，我会和7名业务领导人一起工作。举例来说，他们不用征求意见就有权决定200万美元以内的支出项目，我本人的权限是500万美元以内。在大公司，不繁琐不迟缓、放权给业务领导人非常重要。
在工作中，我所学到的是凡事要有周期可循。例如，艾默生的预算通常在每年五月制定，如果你有一个新的想法或是新的发现，需要在五月的预算决定前就说明，如果在五月后提出，其它团队肯定会不满意。所以理解并尊重这些周期点，你就会与其它部门的步调一致，使得大家有时间对新建议提出反馈或做出决定。
《21世纪》：历史上，艾默生的多次转型都受益于并购，并购方面有什么样的经验可以分享？
孟瑟：我认为最重要的是必须尊重并购企业的文化，并以此作为调整自己公司文化的最好机会。例如，在2001 年我们收购了华为拥有的安圣电气。安圣公司拥有不同的企业文化、不同的决策者、不同的速度和风格，很多人担心艾默生会断送该项业务，但最终我们成功发展了令人印象深刻的电源业务。
我们能够在驱动业务创新的过程中快速学习，尝试着变得完美。无论我们收购的是何种业务，都会尊重其文化，与他们分享成功的经验及失败的教训。很多时候，被收购的公司很高兴加入艾默生，因为他们也学到了某些东西，不断成长，变得更加成熟。如果你对新并购的公司充满敬意，它会发展更好，如果你排斥它，双方最终可能都会处在麻烦之中。所以，互相尊重、学习、虚心汲取彼此经验教训以共同成长，这是我们从每一次并购中学到的。
