丹佛斯74年：从家族企业到全球工业巨头

当你有一天踏上丹麦这块安徒生童话故事的土地，便会不断听到一个名字——丹佛斯公司。在这个人口500多万的国家里，这个名字来自丹麦湖泊潺潺流水声响的家族企业，经­过74年的艰苦努力，从一个小岛上的乡村小镇成长为一家2万多名员工遍布全球130多个国家的工厂和代表处，营业额达30亿美元的跨国公司，成为丹麦人的骄傲。

一个家族生意的传奇

74年前，一个28岁的小伙子在冰箱厂工作时，因为受到了老板的当面羞辱，一怒之下，年轻气盛的他辞职开始创业。Ë­也没想到，正是这个看似冲动的决定，成就了丹麦工业的一个巨头企业。

这个年轻人就是丹佛斯的创始人麦兹·柯劳斯。

经历曲折，有着“专利麦兹”绰号的麦兹开始朝向制冷这个新兴行业摸索而行。在艾尔斯岛自己的卧室里，麦兹一个人的公司诞生了：丹麦制冷控制和设备公司。

丹佛斯的第一个灭顶之灾是在1940年。由于整个行业的用户正在逐渐由企业变成了家庭，这就导致现有压缩机必须加以改进，于是在新的产业结构里，丹佛斯失去了已有产品的位置。此时，麦兹的“技术天才”流露了出来，他带领自己的技术人员开发出更为优秀的产品。最终，自主开发的产品成为市场的主流。

丹佛斯的主要业务是在控制设备领域，就是在这个领域，丹佛斯从一家水阀制造作坊成长为在制冷和空调控制器、精密机械、电子元件及传动装置领域排名前列的富豪世家。

1966年，麦兹死于心脏病突发，其妻子碧藤夫人——一个看似柔弱的女人接过帅印，带领公司继续向前发展。1996年，47岁的大儿子雍根·柯劳森经过在美国多年的学习和闯荡，回到了丹麦家乡，从母亲的手中接过权杖。

梦想成为全球老大

雍根上任，便说服了董事会、他的母亲以及当时的首席执行官亨利·彼得森­，使他们接受了他全新的、杰克·韦尔奇式的观点：丹佛斯公司要在每一个产品类别中，成为市场三巨头之一。为了达到这一目标，丹佛斯公司创建了一个堪称当今业界产品最全的全球生产线。

“既然允许做梦，那就做大一点”，来自安徒生故乡的雍根·柯劳É森表示，自己的梦想是击败当时的两大竞争对手美国派克汉尼汾公司和伦敦英维斯公司，进而成为这个领域的老大。但要达到这个目标，并购将是公司首选的扩张方式。

因此，自1996年接掌丹佛斯以来，雍根就开始了一系列全球性的收购，时至今日，已收购了30多家公司，足迹遍布澳大利亚、南非以及欧美等国家。

此外，上市也将成雍根为筹备资金而采取的手段。

雍根花费了八年时间为公司全球化布局，终于让丹佛斯走出了温和但增长缓慢的丹麦市场，将业务向海外拓展，同时他还大胆投资1亿美元押注在竞争激烈的美国市场，并斥资1亿美元加入争夺快速成长的中国市场。

雍根认为，在未来几年内，这两个地区的销售额占公司总销售额的比例将从目前的10％上升到25％。为了实现这一目标，柯劳É­不仅进行大手笔投资，而且出售其他资产来为战略推进提供资金。

押注中国市场

经­过一系列的变革，丹佛斯完成了从一个保守的欧洲公司到全球公司的转型。

1990年，所有的生产都是在丹麦本土完成，但是到了2000年，一半的生产已经转移到了美国、中国和墨西哥等国。

在丹佛斯的全球化战略中，雍根做出的第一个战略决定就是加速在中国市场的扩张。1996年，刚刚上任的雍根在天津设立了生产基地，但中国快速增长的市场需求使得温控阀的生产能力迅速饱和，为此，丹佛斯已经­2次扩建天津基地。

随后在2002年，丹佛斯董事会又宣布，在中国天津建立一个全球采购中心，为丹佛斯全球的温控阀进行采购，在全球化的市场竞争中，中国的成本竞争力对所有跨国公司都具有难以抗拒的诱惑力。

至2003年止，丹佛斯在中国的总投资超过了一亿美元，这是丹佛斯在亚洲最大的投资项目，而作为回报，在丹佛斯的全球销售额中，中国占5％，也就是近1．25亿美元，每年的平均增长率高达80％，产品的一半是出口，另一半供应国内的市场。

“我们已经­决定，将中国建设成为丹佛斯的第二家乡市场。”雍根称，“在未来3～5年内，中国市场对全球市场的共享希望可以达到20％。”

2007年1月1日，鲍尔森­任命为丹佛斯中国总裁，负责丹佛斯在中国的整体管理，以及丹佛斯中国制冷部。鲍尔É­早在90年代为丹佛斯开辟中国市场做出贡献，并一直在为加强丹佛斯在中国的市场地位发挥重要作用。

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