解读海尔的406亿-访海尔首席执行官张瑞敏
在早些时候，市场曾经传出海尔集团空调部分２０００年的营业额可能超过１００亿元，这是目前海尔规模最大、利润最厚的一块资产。近期，海尔上市公司将完成增发１亿股Ａ股，募集２０亿元资金收购集团空调部分资产的工作。
下面是本报记者对海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的专访。
记者：根据可靠的消息，中国极有可能在今年３月份加入ＷＴＯ。作为国内最具国际视野的顶级企业家，您认为加入ＷＴＯ之后中国市场上将出现什么样的变局？
张瑞敏：我认为是挑战大于机遇，而不是机遇大于挑战。ＷＴＯ之后，所有的跨国公司都会来，他们的中国战略非常简单，就像微软曾经做过的那样——— —赢家通吃。也就是说，只要比我弱的就吃掉，能兼并的就兼并掉。外国大家伙到中国来，不会留给你任何一点儿市场，不留下任何一点儿地盘。最典型的是柯达，另一个是可口可乐————柯达在中国大多数城市建了冲洗店，可口可乐则像下棋一样布满了分装厂，这就是他们的网络，还是无价之宝。他们可以投下１０亿２０亿美金，一下子把中国市场覆盖。所以，有人想着等加入ＷＴＯ之后，外国人占大的市场，把小的市场留给我，其实没有那一天！我真的不像所接触到的企业那样乐观。
与此同时，国际市场并不因中国加入ＷＴＯ而对你的产品大开方便之门，我认为反而会阻止你进入国际市场的进程。竞争对手会想出种种方法，使你不能很顺利地出口———第一个是反倾销，第二个是加大非贸易关税壁垒，增加你的进入成本。现在欧盟对中国的微波炉征收２１％的倾销税，所有中国企业不能幸免，我们的对策是在意大利建工厂，不再是散件组装，是真正在当地生产，那么税是９％。在美国，１９９９年对出口美国的冰箱提出要达到２００１年的能耗标准，２０００年又提出了２００３年的能耗标准。我们在美国南卡州有工厂，设计是在洛杉矶，营销中心在纽约，可以解决这个问题。
因此，应对国内市场与国际市场的变局，最好的办法是你也变成跨国公司。套用一句俗话，你想“与狼共舞”，你必须首先成为狼。如果你把自己定位为羊的话，摆在弱者的位置上，你就没有生存的资格。
记者：海尔现在共有７个工业园，其中最大的两个分别在美国南卡州和中国的合肥。这些基地在布局上有没有什么分工？
张瑞敏：现在的七个工业园主要分为三个部分。第一部分在青岛地区的就是出口基地，我可以用比较廉价的劳动力这是成本上的竞争优势，加上青岛的区位优势出口；第二个就是以合肥为主的工业园。合肥工业园比青岛的工业园还要大，也包括在广东、贵州、湖北等好多的工厂，组成了一个在当地本土化生产的Ｂ２Ｂ的生产基地；第三个以美国为代表的、包括其它的十个海外工厂。当地化的生产，就是说强化和发展提高本身原来在国内的优势。原来在国内的营销网络、服务网络，外国公司至少目前还达不到。提高在海外的竞争优势，变成海外的本土化的工厂。所以，本土化是非常关键的。举一个例子，上个月美国政府在整个美国采购，当然采购额非常大。其中有一项就是家电。我们去投标了，因为我们有投标的资格，现在的情况是，我们基本中标。因为是在美国生产的，而美国政府的采购非常明了，不管你是什么品牌，也不管你是哪个国家的，必须是在美国生产，如果不是，他就不可能采购。因为美国政府采购用的是纳税人的钱，这样做是为了解决本国家的就业。
本土化的另一个意思是每一个工业园都是“三位一体”的，即设计中心、营销中心和制造中心。为什么要这么做呢？就是要整合全球的资源，使这些资源可以共享。比方说美国通用汽车公司的设计是二十四小时连续，如何实现呢？利用时差。美国白天的时候，美国设计，到了中国白天的时候，把设计的资料传到中国来，由中国方面继续设计，把在全球的设计中心连起来，统一进行二十四小时不间断的设计。美国ＧＥ公司通用电器，它的资金二十四小时不落地，利用时差，在全球范围内转。他们不可能把一部分资金在银行中存起来，必须让它不断的运转。这个对中国企业来讲，至少目前为止，我认为是天方夜谭，无法做到。但是如果你不这么做，你就不可能去参与国际竞争。
记者：以互联网为代表的新经济眼下已不是什么时尚的话题，取而代之的是基因、纳米等更新的概念。但海尔作为一间主营业务为传统家电的公司，对经济顽强的热忱是罕见的，它甚至为此进行了１６年来最大规模的、外科手术式的业务流程再造，而且并未因网络的退潮而稍有懈怠。请问在您的理解中，新经济到底是什么？
张瑞敏：我认为首先就是观念上的挑战。从过去的为库存生产转变为为定单生产。在新经济的时代，如果企业生产没有定单的产品，就等于生产库存。很多企业不认为自己在生产库存，而是照计划生产，而这个计划根本就没有订单。换句话说，从这些企业的生产线上看，这个产品给谁干的，不知道？那么这就是为库存干的。到仓库之后再往外销，能不能销出去？不知道。这就不是为订单生产，而是为库存生产，没有意义。我到德国去，看到欧宝汽车生产线上大批量的产品，但是每一辆汽车都是不相同的，第一辆是黑色的，第二辆是白色的，第三辆是蓝色的；里面的配置也不一样，这个音响是索尼的，那个是ＧＥ的，为什么？就是根据用户的个性化需求生产，在生产线上可以给你随时变。它的机器人自动化的焊接，八秒钟可以改变成另外一个型号。这才是真正的新经济，而不仅仅是眼球经济、点击率。
记者：最近两年中国家电业在惨淡经营，当年的一家龙头企业，１９９７年利润是２６·５亿元，１９９９年是５·３亿元。另一家龙头企业，１９９８年８亿元利润，现在已经发出２０００年预亏警告。来自信息产业部的消息，２０００年彩电、影蝶机行业第一次出现全行业亏损，有人认为这是过度竞争的缘故。您怎么看这个问题？
张瑞敏：现在家电行业竞争非常激烈，你杀价，我杀价，一定要血战到底。我认为这就是体制上的问题。国企嘛，赔一亿也不在乎，反正都是国家的钱。所以说在一个国家发展过程当中打价格战是正常，但是价格战完了之后仍然是无序的竞争就是不正常的。
解决过度竞争要抓资本回报率，我认为主要体现在二个率：第一个率就是边际收益率；第二个就是提高资本的周转率。简单的说边际收益率就是要有利润，但是这又谈何容易。你到市场上去打价格战，利润从哪儿来？降低成本？事实再便宜还是要花钱，成本降低是有一定的限度。所以说面对价格战，要获得边际收益率，唯一的办法就是开发用户需求的产品。
另一方面，以定单信息流带动资金流的运转，才能提高资本周转率。我最近看了一个材料，一个上市公司流动资金的周转，年平均１·２次，真正算帐，肯定要亏损。资金转不动，问题在于你把货给人家，想一手递货一手提钱，这个资金周转就快了，但你现在一只手递货，而另一只手接不到钱。因为你的货不是畅销货。商家不能马上把货销出去，怎么会马上给你钱呢？这是很简单的一个道理，又是非常非常关键的问题。有一个资料说，发达国家的破产企业当中，有五分之四的企业的帐面上有盈利、有利润，就是因为没有现金支付能力，拿不出现金来。实际上看一个财务报表，不是看你的利润，而是看三个：应收帐款，应付帐款，现金流。你应收帐款额很大，可是该收的收不回来，应付的付不出去。如此企业帐面上虽然有利润，但是结局还是破产。
记者：现在市面上有一套汇编的ＶＣＤ教材，叫做《海尔经验》，据说卖这个的人发了大财，在北京亚运村买了好几套房子。您觉得海尔最大的经验是什么？海尔的成功别人能克隆吗？
张瑞敏：如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用处都没有，就像我们自己，我们会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市场的变化不断地变，孙子说“兵无常势，水无常形”，外面天天在变，你能跟得上这个变化，甚至走到变化前面去，能够以变制变，这样才行。其实有些东西几页纸就说完了，做是另外一回事。
我自己干这么多年企业，有一个体会：干企业就像跑马拉松一样，必须是速度、耐力和策略三个因素的有效配合。如果你不清楚自己有多大的耐力，外面的人一叫好，你就冲刺了，这不行，一定要心中有数。开始你可以采取跟随战略，紧跟第一团队中最弱的，然后超越，最后超越最强的———这就是策略：把握你的耐力，然后决定你的速度。现在很多企业到了马拉松赛场，采取的是冲刺的办法，比如猛打广告，营业额蹭蹭上去了，又蹭蹭下来了———这样跑１００米可以，２００米就不行了，没办法持久。
记者：每个人都有自己引以为荣的东西，迄今为止，说您感到最成就感的事情是什么？
张瑞敏：谈这个还为时尚早。１９８４年我第一次去德国，走出国门。德国朋友告诉我，那儿最畅销的中国产品是烟花、爆竹，我听了有一种流血的感觉。１６年过去了，根据美国权威杂志的排名，我们的两款冰箱与ＧＥ等百年老店一起，成为美国市场上最受欢迎的品牌。海尔有一个目标，就是要把产品卖到世界上每一个角落。
记者：１９９９年１２月７日英国《金融时报》有一篇文章，大标题就是《中国廉洁的企业家》，文中说“张（瑞敏）的薪水增长幅度同海尔年销售额的增长幅度相比显得微乎其微”，“对于中国人普通认为推动他不断发展的动力是成就感而不是金钱的观点，张断然予以否认”。当时您的回答是“现在我们都没有自己企业的股份，这是一个非常重要的问题。如果我们不能在企业表现与经理人员的报酬之间建立某种关系，我们将失去推动海尔继续发展的动力。”在国内一些龙头企业比如联想、春兰股份制发行进行得卓有成效的时候，请问海尔这方面的操作进行得如何？
张瑞敏：产权方面的改革海尔一定会搞，这是大趋势。但目前来看，企业内部分配机制的完善更为重要。
