TCL集团：三年求变三次 再走向重生(一)

【中国制冷网】对于TCL来说，三年时间是一个大限。如果李东生不能在三年内扭转亏损，市场将不再给他更多机会2009年春天，对于在阴霾中前行了一千多天的TCL来说，应该是充满了暖意。

从2005年首度出现3.2亿元亏损，到下一个年度亏损额扩大至20多亿元，李东生主导的一场声势浩大的中国企业国际化大突围，转瞬间演变成一个难以探底的泥潭。在中国市场中一直走得顺风顺水的TCL，因收购法国汤姆逊导致巨亏，陷入一场因冒进决策而导致的企业灾难。

TCL陷入巨亏后，市场中风言四起。在众多企业观察家眼里，TCL已然陷入了一个万劫不复之地，再加上巨亏引致的企业震荡，李东生能否带领他一手创建二十多年的TCL走出泥潭?这成为各界高度关注的一个谜。尽管这之后，李东生本人对TCL的未来说了很多，但迎来的喝彩之声并不多。在一个竞争激烈的市场中，人们已经习惯了只看结果。

2006年，笔者在接受一家网络媒体采访时，曾说过这样一句话：“对于TCL来说，三年时间是一个大限。如果李东生不能在三年内扭转亏损，市场将不再给他更多机会。”三年时间并不长，但这是竞争对手留给李东生和TCL的最后机会。

战略急转弯：回归本土2009年3月26日，TCL集团(000100SZ)发布年报，2008财年实现营业收入384.14亿元，实现净利润5.01亿元，实现经营性现金净流入5.04亿元。

审视数据，也许是枯燥的。但对于一个企业，尤其是对一个陷在扭亏和转产双重压力之下，且竞争对手云集的彩电生产企业，“实现净利润5.01亿元，实现经营性现金净流入5.04亿元”这样的表述，足以让走在亏损阴霾中的企业人感动：TCL的黑色岁月过去了;TCL人以自己的力量，为企业迎来了第二个春天。

以上两个数据的含义有二：

一、TCL不需要再以出卖资产的方式来粉饰财报。

二、TCL走出了现金纯流出时期，资金循环状况大大改善。

尤其是第二点，对于TCL来说，是至关重要的。这个数据显示，TCL已经开始迈向重生。

2007年，李东生在TCL的“重生战略”实施的关键时刻提出：要回归本土。这样的决策，无疑是明智的。中国是世界上最大的电子产品消费市场，别人扎着脑袋往里挤，我们为什么要舍近求远主动放弃固有的市场，到海外去消耗自己的实力?更何况，中国企业目前基本上不具备独立消化海外并购亏损的能力。

回归本土，可不像说句话那么容易。2005年，TCL的销售收入是516.8亿元人民币，受海外并购亏损的拖累，之后几年，销售额大幅下滑至380多亿元附近徘徊，直到今天仍是如此。巨大的销售缺口想在国内市场补足，以当时TCL的状况看，显然不现实。因此，再强调本土业务的整体销售增量，战略意义显然不大。唯一可行的是：在保持本土彩电主营业务不再往下掉的基础上，寻找新的利润增长突破口。

所谓的企业战略决策，无非是两种选择：做与不做。在这样的关键时刻，李东生把TCL突围的制胜点，放在了液晶电视上。此时，国内液晶电视市场上，韩系产品大行其道，日系产品也以强大的研发优势，欲图在中国消费电子市场东山再起。

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TCL集团：主要产品2009年4月份销量数据上市公司高管年薪大揭晓 TCL居榜首(图)TCL集团(000100)解除股份限售提示性公告

2006年到2008年，对李东生来说，也许不堪回首。但这三年，却是TCL生存与消亡的决战年，能否依托液晶电视打个翻身仗，对这位TCL的当家人提出了严峻挑战。所幸的是，李东生把握好了这个关键期。

在这三年中，TCL借助在全球的4大研发中心、5大生产国家、10大生产基地，构建了中国、美国、欧盟三大主体市场，再加上印度、俄罗斯、澳大利亚、墨西哥等主要新兴市场，形成了“全球覆盖”的市场格局，并将市场重点放在了本土。TCL通过其建立的美国、中国、新加坡、德国4大研发中心，研发领域覆盖从核心模块到工业设计，对产品开发形成了强力支持，在市场中同步推出的系列产品，覆盖了42、37、32、27英寸等规格，并迅速成为市场主流消费品种。在这一时期，TCL推出的一系列营销措施也可圈可点，为其重回市场一线供应商的地位作出了贡献。

2009年第一季度，TCL液晶电视在国内的销量继续大幅提高，TCL多媒体总裁梁耀荣表示：“今年一季度，液晶电视在内地市场的销售量跃升至70万台，是去年同期的5倍。”据相关市场研究机构统计，目前，TCL在国内市场的占有份额已大幅提高到17.1%。

三年来，李东生四处奔走，负重前行。三年中，TCL忍痛求变，在变化中寻找重生机会。一路求变，成为TCL这几年中战略决策的主旋律。

三年求变之一：梁耀荣加盟三年来，TCL为了尽快走出亏损泥潭，几乎对企业进行了全面再造。在这一再造过程中，一大批老臣、高管相继下课，一系列业务单元清仓出售，这样的做法，曾令众多市场人士大跌眼镜，并对TCL的未来充满担忧。今天，当我们回过头再看李东生当年的这些举措，才发现他的这些做法，对TCL今天顺利走出泥淖的战略意义。

2007年10月，曾任飞利浦消费电子执行副总裁的梁耀荣，受李东生多次盛情邀请，在55岁从飞利浦退休后，正式加盟TCL，出任多媒体总裁。梁耀荣在飞利浦供职二十八年，拥有丰富的消费电子产品的国际市场运作管理经验。

梁耀荣加盟TCL多媒体后，用三个月时间，走访了TCL遍布全球的彩电业务基地。他先后与美国、欧洲、新加坡及中国的管理层进行深入沟通，并在开会时对TCL多媒体的高管们说：“你们不可能改变我，就让我来改变你们吧。”

通过调研和会谈，他发现了TCL多媒体的不足之处，与全球顶尖国际化公司相比，未来TCL多媒体更需要做的是个人能力和团队能力的建设，而建立这种能力的关键是流程，否则组织就会显得松散。只有流程建立了，才能提升能力并实现跨团队合作。

症结找到后，梁耀荣立即着手建立TCL多媒体的新流程，比如战略伙伴的维护，产品策略的制定，等等。在他看来，“TCL多媒体每卖一台彩电，都要分析是否盈利。”

为了实现流程再造，梁耀荣对TCL多媒体的组织架构进行了改造，对原来的全球运营中心进行了职能的细分，将其分为全球研发中心、全球制造、供应链和战略采购、技术项目质量、新产品和业务战略等5个部门，以加快新品上市时间，并增强与战略合作伙伴的接口能力。将公司原有的两大业务单元改为平板事业部和CRT事业部。随着TCL集团的架构重组，TCL多媒体新增了以DVD为主要产品的家庭网络事业部和数码科技事业部，原有的四大营销部门――中国业务中心、欧洲业务中心、北美业务中心和新兴市场业务中心则保持不变。

上任三个月后，梁耀荣给自己和TCL多媒体提出了2008年经营目标=：在可预见的现金流基础上，实现整体经营性盈利。为了完成这一目标，TCL多媒体要在保持CRT电视全球11%以上占有率的同时，大幅提高液晶电视的市场份额，市场占有率要在2008年从1.8%升至4%，同比增长300%，并进入全球前8位。

据当时的一份调查报告显示，2008年全球液晶电视产量将达9500万台，在数量上首次超过CRT电视。在中国市场，这一超越趋势将出现在2009年，液晶电视全面取代CRT的步伐，已经越迈越快。“在这样的情况下，如果不能尽快扩大TCL多媒体液晶电视的数量，无异于坐以待毙。为此，我亲自担任了平板事业部总经理，TCL多媒体的四大业务中心都开始突出液晶电视。”此时的梁耀荣，心里充满了急迫感。

三年求变之二：供应链优化近几年，家电产品零售商对渠道已经形成了垄断，在为国内家电企业提供大批量出货通道的同时，也使各大生产商为物流成本居高不下而大伤脑筋。

眼下，许多家电产品已在加速从耐用消费品向快速消费品转变。这一转变，导致家电产品的更新换代周期越来越短，更新换代周期的缩短，也使家电产品的价格生命同期大大缩短。这种消费趋势的出现，无疑对生产商的供应链响应速度提出了更高要求。过去，一台彩电压库三个月，还可能全价卖掉;如今，一款产品压库一个月，只能亏钱出手。

液晶电视当前已经进入价格竞争阶段，再好的产品，如果供应链响应速度跟不上，都可能被竞争对手甩在后面。TCL三年来做的第二件重要事情，就是对自己的供应链进行全面整合。用梁耀荣的话来说就是：“中国的消费电子企业要想成为国际化大企业，应该提升供应链的响应速度”。

在价格战中快速成长的液晶电视市场，产品利润空间越缩越小，企业的供应链缩短几天，就意味着会使企业增收几个百分点的毛利。TCL多媒体之所以能成功扭亏，在很大程度上得益于梁耀荣对其供应链和业务流程的再造。

早在梁耀荣加盟TCL之前，TCL就尝试了产品零库存和订单式生产，将原来的“工厂-仓库-经销商”构成的出货链条，简化为“工厂-经销商”的端到端供应，大大缩短了产品在途时间，这让TCL尝到了流程再造的甜头。梁耀荣就职后，全力推进供应链再造，大幅降低了企业运营成本，曾经亏损高达20多亿元的欧洲业务区，也凭借这一模式得以扭亏。

李东生对TCL的供应链再造给予了这样的评价：“梁耀荣成为TCL多媒体首席执行官后，进一步强化供应链管理、毛利润管理和成本透明化等流程，在六个月内将TCL多媒体的供应链管理水平提升到国内领先水平。”

2008年，再造后的供应链对TCL多媒体的屏采购计划发挥了有效支持，与奇美、LG-飞利浦等上游核心供应商的战略合作关系也变得更为流畅。其中，对奇美的屏采购量，2008年从27万片上升到100万片，为TCL液晶电视2008年销售接近400万台创造了条件。

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