企业也遵循“自然法则”——访远大空调总裁张跃

许戈辉：当初在创业的时候，你是出于环保的考虑研制了直燃空调，还是说从技术的考虑研制了直燃空调，但是刚好又切合了这个环保的大主题，从而就把它发展成为远大的发展方向了呢？

远大空调总裁张跃：重要的问题是，确实环保这一件事情对中国的经济，或者说对中国的未来，对于中国现在的经济，对于中国人的身体或者讲生活质量，对于未来的、后代的中国人都是相当相当重要的。

许戈辉：是对您的企业也很重要。

张跃：也许因为有这个方向以后，公司的研究的定位就出现了一些调整。早先我们研究的直燃机只做大的，我们认为直燃机只做小的成本就比较高，用户觉得不合算，市场上它的竞争性也就比较差。但是这样的工程一旦启动了以后，一旦中国全面推行天燃气以后，我觉得我们应该更大面的去采用天燃气。仅仅是中央空调可能又不够了，因为中央空调在市场上的总量永远不如家用空调，全世界都是一样的。中央空调总是整个空调系统里面总量的30%多吧，也就三分之一的水平，中国也是如此。如果说我把燃气的家用空调这种产品推向社会的话，这个燃气所占的份额就相当大了。

许戈辉：政府有关“西气东输”的政策，应该说给远大提供了更广阔的发展空间。针对这一点他们有什么样的发展构想？比如说计划在多长的时间内，在家用直燃空调市场上占有多大的份额？

张跃：会给中国的大气环境，尤其是给中国的城市环境带来质的变化，而且这个变化是很大的，三年就可以出现变化，顶多五年就可以出现全面的变化，这是非常令人兴奋的。也就是将来你去北京的时候，你就会很留恋北京，不会像你原来所说的离开北京有清新的感觉了，一定是这样的，北京也好，上海也好。北京其实天然气资源已经很好了，但上海的问题完全就是因为上海目前的天然气应用量只有2%，没怎么用，用得极少。

许戈辉：那和咱们国家的平均值差不多。

张跃：对呀，但上海是一个发达的城市，最大的城市。

许戈辉：上海还低于我们国家的平均值？

张跃：等于国家的平均水平，所以上海是很惭愧的。因为我觉得一个大都市由于人员的结构不合理所带来的经济上的危害，各个方面的危害真是非常令人痛心的。如果说是其他的地方不用说，因为他经济上的损害还是不大的，但是一个大城市经济上的损害太大了，对于国民经济整体的负面影响太大了。

许戈辉：在直燃空调的市场的前提可能在美国和欧盟国家的条件更成熟一些。首先，他们的天然气使用比率比较高，再有就是一些相关的政策、规定。比如说欧盟成员国在今年的1月1号开始已经禁止使用氟利昂的替代酶，而且是提倡直燃空调作为环保空调。应该说这个市场也是相当可观的，那么远大对于进军国外市场有什么样的构想？你们觉得优势在哪儿？困难又在哪儿？

张跃：欧盟禁用的是氟利昂一种替代的酶，是属于氟利昂系列里面的，我们叫HCFC(音)，原来是CFC(音)，大家都知道是一定不能够用的，HCFC有一些国家认为还是比较清洁的，它对于臭氧层的破坏只有原有的氟利昂的百分之几了。

许戈辉：但是现在欧盟也禁用了，欧盟提倡的是用直燃空调。

张跃：总之是用完全不会伤害臭氧层的物质，零损害的。

许戈辉：所以说这也给远大提供了一个很好的机遇。

张跃：这里面是一个很复杂的技术问题，这只是其中一个小小的机遇。从世界市场角度来说，我们非常看好，我们现在也在做，已经做了两年了，成果不明显，但是在美国我们现在至少在直燃空调行业里面的竞争能力是第一的。

许戈辉：是指的说相比国内的同行？还是所有同行

张跃：相比美国同行。因为美国现在有4家在销售这个产品，每次中标都是我们，就在近半年多以来。我们也是去年才通过美国的安全认证，以后绝大部分中标者都是我们，而不是另外的三家美国企业。欧洲我们是去年开始销第一台产品，今年已经有几个订单了，包括法国的最大的连锁市场家乐福都是我们的客户了。我们认为欧美给我们的市场机会是极大的，他们的特点是燃气用量是非常大，燃气在能源结构里面是占有最主要的成分。欧洲有几个国家核电更多一些，但是总体来说，欧美的燃气是占了最大的成分。像美国，美国的电力行业一年的总的营业额是两千多亿美元，但是天然气是四千多亿美元。所以他给我们提供的机会是非常多的。

许戈辉：现在可能世界越来越认识到，中国人生产的东西并不见得技术弱，质量差，相反有的时候我们有更强的技术，有更好的质量，但是对于服务和管理，好象外国人始终不认可这一点，在这一点上，你也那么有信心吗？

张跃：至于说产品以后会不会在欧美市场获得广泛的欢迎，这确实也是一个未知数，倒不是说我们对自己取得绝对的竞争优势没有信心，比如说服务上的优势，包括成本上的优势。我认为是一个未知数的，是通过多长的时间，是我们公司的文化或者中国的文化是否能够跟欧美的文化能够协调，这可能是一个最大的问题。尽管我们在欧洲也雇佣了欧洲人，在美国也雇佣了6个美国人来做我们的营销和售后服务工作，但是这个文化差距确实是比较大。所以说真正进军欧美市场，尤其是这种比较复杂的技术产品，最主要解决的是文化的问题，倒不是技术、成本问题，或者说是服务的模式和服务的经验等等，我觉得都不是。

许戈辉：现在面对这么大的市场，要想快速而且成规模的发展一定是需要资金的。远大一直以来都是比较自豪的是自己连续5年以来都没有贷款，而且似乎也没有上市的计划，这是为什么呢？

张跃：这个好象是很多人划了一个公式，企业发展快就要投入多，企业投入多那自然就寻找社会的支持，就要去寻找资金市场的资金。大概一般的企业的习惯，其实企业各不相同，我也知道有很多企业像我们一样，多少年不贷一分钱款，尤其在国外，而且储备很大。企业有两件事情不能出差错的，第一件事情就是技术上不能出差错，你不论是技术创新也好，你不论是其他的技术活动，你不能犯大的技术错误，技术错误是可以自己控制的，这个是没问题的。第二个就是处在外界任何一种变化的时候，你都可以抵御它，你一定要有抵御外界市场风险、政治风险或者各种各样的风险的能力。如果说这两件事情做好了，其他的事情差一点可能不会使一个企业垮台，如果这两件事情没做好，一定会使企业垮台的，或者说出现危机。把技术控制得很好，剩下的问题就是储备自己的资金，在任何的时候你都可以接受外来的风险，任何时候都可以抵御它，你躲不了的，你必须要迎接挑战。大概在95年开始，我们就没有一分钱贷款，而且从95年开始我们就比较多的积累，96、97、98等等，应该说从96年开始我们就有5个亿的储备了。

许戈辉：但是如果有足够的资金做保证的话，可以做到既避免技术上的风险，也避免市场上的风险，那为什么要心甘情愿地放弃这块市场让别人来占据呢？

张跃：我信奉自然法则，我不相信没有回报的收益。如果说很轻易地取得那种资金的话，那种资金本身所给你带来的风险一定是最大的。除非是我有一个非常非常强的组织体系，我能够把企业确实做得很大，你能够从资金市场上取得很多的资金，同时让这些资金发挥最大的价值，如果真是有那样的把握，我也许会那样做。可我认为我十年都不会那样子，公司按照目前的发展模式，我们会发展得很健康，但是我们不会发展得非常强盛，就是组织体系不会非常地强，不可能非常地强。

许戈辉：这其中关键所在呢？

张跃：就是我不需要这样的规模。事实上从企业的需求来说，企业自身的需求来说，也不应该我们的组织机构非常强，我们不应该有几十个天才的人物围绕着这个企业去搞扩张，我不可能需要那样的人，我们就会按目前的这种规模，按目前的这种人才结构，一步步往下发展。

许戈辉：你说远大不需要2、30个天才的人物，是不是也是基于你那种控制的考虑？你觉得天才人物是不好控制的？

张跃：还有另一层含义，就是我这个产业不需要那么大，它不需要马上扩张到非常大的规模。但是我刚刚说到，如果说一年做到三十万台别墅式空调，可能大概在两百亿水平的时候，是不是需要那样做，也可能需要那样做，但是要等到那一天我才会那样做，我不会现在那样做，我从来没有给自己增加额外的麻烦，别人也会说这个人真是不怕累啊，什么事情都做。你看我们做的与产品本身的事情没有关系的很多的事情，但是我做的这些事情都是可大可小，或者说可慢可快的，或者说只有产品相关的事情不能大不能小，该怎么做就得怎么做，这些事情我倒非常谨慎，我不能给自己戴上枷锁。我一直是非常讲究非常自我的一个人，我不会受到别人的控制或者外界的控制，或者自己所设定的某种目标的控制。如果我设定目标的话，我宁愿是在我自己比较轻松的能够承受的情况下面。

许戈辉：一个企业的发展当然你说要控制它，但是这种控制是不是就意味着一种排斥呢？或者是不是意味着你自己永远要做执行总裁，你做这个CEO？

张跃：说这个控制意味着排斥没错，意味着排斥风险，意味着排斥机会，对，风险和机会是一样的。平常就叫有人说危机，危险和机会并存，我是排斥危机的，我是这两种都排斥的。应该说我们会舍弃某种东西，但是我能够保证的就是我所希望的持续的生命力。

许戈辉：你刚才提到情绪这个词，就让我想起管理学上有一个著名的霍桑实验室理论(音)，就是说如果你想激发雇员工作的积极性，那么工作酬劳或者工作时间安排并不是唯一最重要的因素，其他还有很多的方面，比如说给他们一种工作上的满足感。再比如说我想可能就是你说的这种情绪。你是怎么样激发他们的情绪，还有让他们保持这种情绪的呢？

张跃：很重要的一点，你要让每一个员工保持一种持续的热情，如果让我们保持持续的对工作的热情，那么其中或者是我，或者是公司某些环节里面的部门负责人，或者是某一个系统的负责人，他的表率应该是起决定作用的。也许他的表率里面并看不出他有多少的能力，但是看得出他是最积极的，他的姿态、他的状态总是最好的，这给员工一个消防的作用。我特别注重领导的带头作用，很多人都是这样看的。我接触很多公司的中层负责人，我总要在他们面前表现出我是一个非常勤奋非常积极的，始终是脑瓜子里面想着工作的人。当然大部分我是这样的，即便不是这样的时候，即便我是在考虑私人事情的时候，但是我也希望给他们留下这种印象。大家都知道我们的领导是在工作，他们也是保持一种始终工作的热情，积极工作的状态，下面的员工也会受到影响，我希望这个东西保持持续。如果说大家每一天都有一种很好的心情，觉得没有必要来浪费差不多十分钟时间去生气，如果这十分钟愿意工作的话，可以产生多少价值呢？我觉得每一天这个状态就是起决定作用的。然后接下来你看到每一个人都在积极地工作，这是起决定作用的。

许戈辉：你曾经说过要想使企业拥有无限的生命力，那就需要在组织体系上再建立起一个文化体系，而这个文化体系又需要揭示以原则为中心的企业理念，和视品牌为生命的经营理念，视品牌为生命这个好理解，但是我们又怎么去理解以原则为中心，这个“原则”是什么呢？

张跃：是一致的，是一样的，因为原则你是不能改变的，只是有一些人不去尊重它。如果是搞服务的，你的原则是要把服务工作做得非常地好，你才会有这个收益，让你服务的对象非常满意。我们是搞工业的，那我们的工业产品要做得非常地好，之后我的工业产品使用的消费者他会非常满意。所谓原则——自然法则，就是你必须要有很好的种子，有很好的耕耘过程，才会有很好的收获，而且你的付出都在收获之前，这都是一些原则。如果你把这些原则把握得好，不要指望去侥幸，不要指望去逾越自然法则，或者说先收获后耕耘，这是不可能的，或者说只收获不耕耘这是更不可能了。当然在这个原则之上，我们还有一个很好的价值观，以这个原则为基础，这个价值观是各有不同的，但是我认为价值观可能会决定一个企业是不是可以发展得更好，你违背原则是根本不可能生存下去的，但是价值观好或坏就决定你是不是生成得更好。作为一个人也好，作为一个团体也好，重要的是要稳定，但是作为一个原则来说一定要非常清醒，好象在这个基础之上，一切东西都会好办了。我觉得作为一个企业家，如果确定一两点之后其他的事情就很好办，其他的事情就是个人的工作方法真的是很难说哪种很好，像我这样子一切都希望控制也许是很好，像某些人那样子，一切事情只相信结果，把架构搭起来，一年开两次会，他相信会有好的结果，也许会有好的结果，因为他下面会有帮助他控制。所以这种处事方法就比较次要一些。