李臻谈大金人才策略：青睐应届生

大金公司进入中国仅仅十年，但发展速度非常快，尤其是近几年，其在中国国内的销售额和投资额都有成倍的增长，企业规模也在不断扩大。收购了奥维尔集团及其子公司麦克维尔之后，大金更是把全球第一大冷气制造公司作为自己四年内实现的目标。

大金(中国)投资有限公司人事总务部部长 李臻

为什么“跚跚来迟”的大金会在如此短的时间内取得如此发展呢?我们看看大金(中国)投资有限公司人事总务部李臻部长如何从该公司人力资源管理发展角度为我们作的一些介绍。

人事由投资公司统一管理

李臻：大金在中国的投资战略以及人才策略是非常成功的，大金在中国投资三年，就收回了全部投资。过去我们的企业管理是以生产为中心，随着企业的发展，2年之前我们成立统括公司后，大金人才战略就更全面地展开了。由过去以生产为中心的人事管理的模式，发展为支持生产、销售、以及售后服务业务的人力资源发展模式。人事部门的职责过去是人事的实务操作，现在尽管名称还是叫人事部门，但在内容方面已经朝着人力资源管理或者是说人力资源发展方面在转变。

问：大金集团原来是以一个生产厂家进入中国的，但现在已经发展成包括投资、生产、销售在内的一个统括投资公司了。那么，整个大金(中国)集团在人事管理方面，包括人员招聘等，所有的人事工作是否都是由投资公司来统一管理的?

李臻：大金实行的是一个以内部客户为中心的人力资源管理模式。为使人力资源部门更接近第一线的内部客户，大金集团在各个公司都设有人事部门，但在整个集团的人力资源战略方面，以统括公司为中心，制定大金的人才战略。事务性工作的具体操作是各自分别进行的。这样人事部门便更接近第一线，能更快捷、更直接、更有效地配合公司的业务开展。

青睐应届生

问：那么具体地我们想问一下，大金的员工招聘工作主要是通过哪些渠道来开展的?

李臻：我们除利用传统的网络媒体，杂志、猎头等招聘渠道以外，这两年我们加强了校园招聘。每年我们都会去一些全国各地的大学举办企业招聘说明会，和学生们进行一些直接沟通，我们把第一轮面试放在校园进行，通过一些比较轻松的小组讨论会啦、teamwork啦、团队游戏等方式，从中发现一些有潜力的人才。再根据他们的在校成绩和老师的推荐，进行第一次筛选。在每年的招聘工作中，校园招聘是我们非常重视的节目，每年我们会去北京、天津、上海、南京、重庆、南昌、浙江、西安等全国各地部分高等院校召开巡回企业招聘说明会，我们叫它巡回演出(笑)。

问：大金公司为什么不象许多公司那样偏重招收一些既有实践经验又有一定程度日语能力、进来即可使用的转职人员，而更考虑从招收大学生入手呢?在这方面是否有出于大金公司发展战略方面的考虑呢?

李臻：我们既注重招聘具有丰富工作经验的转职人员，但也会从校园招聘一些应届毕业生，由于大金中国事业的发展。去年我们录用的员工数比前年翻了一倍。新员工中，应届毕业大学生和有经验的人员各占一半。有工作经验的人员进入大金集团以后，需要一段时间熟悉大金的企业文化以及运行模式，这些人员具有一定的社会经验和阅历。融入企业相对要快些，但是也不能拘于过去的经验，需要不断地创新和挑战。而应届毕业大学生非常有激情，对新鲜事物的吸收能力比较强、比较快。所以各有各的特点，要把两方面的优势结合起来。

吸收人才、善用人才、培养人才、保留人才实际上是一个系统工程，需要我们在实践中不断地去摸索学习，我们并没有刻意地在这方面(保留人才)有所举措，我们只是尽量给员工提供一个充分发挥才能的舞台，让员工在大金得到全面的发展、让员工充分感觉到工作的自豪感和成就感，留住应届毕业生我们还是有信心的。而实际上这些大学生经过了两三年的工作实践以后，也确实成为了我们企业的中坚力量，公司中最年轻的部长就是7年前应届毕业生中的优秀者。大金非常愿意化精力去培养这些人才。话再说回来，由于各种原因，即使我们“流失”了一些人才，他们也可能成为我们大金的“fans”么。他(她)会怀着对大金的热爱，当他走上更高的舞台时，这也是大金为社会做出了贡献么(笑)。我们在大学生的采用上，始终采取非常积极的态度。这几年投资公司共招了约150名应届毕业生，包括工厂在内三年总共招了约300名应届毕业生吧。

员工培训的方法

问：大金公司在员工培训方面是不是有一些什么独特的做法?

李臻：员工培养和发展是人力资源发展中非常重要的环节。大金非常重视OJT即在工作中通过前辈带后辈的方式培养新人。除此之外，我们建立了OFF-JT系统.。我们将培训分两个模块、一方面是职业能力的培训(职阶别)，分三个层次进行，第一个层次包括新员工和一般员工、第二层次就是业务骨干，第三个层次就是新任主管、经理、还有就是高级经理即经营侯补这样一个能力阶梯型的培训系统。另一方面，我们叫专业能力的培训(职种别)。例如：销售人员培训体系及技术人员培训体系，因为我们销售人员和技术人员是最有力的两个队伍。除此以外的其它几个职种我们会通过其他的方式，制定培训计划。譬如新员工进公司后会接受一个月的综合培训。内容包括企业文化、大金历史和发展规划、规章制度、商务礼仪、沟通技巧，团队合作精神，时间管理，销售技巧，产品知识等等。另外，对从事技术岗位工作的人我们还会给他们再进行一个月的技术培训。我们招收的应届大学生50%是制冷或暖通专业的。但是我们不管他们的专业如何都要求他们了解掌握包括产品的设计、技术、生产、管理、销售等方面整个流程的基础知识。大金是一个集体，所有工作都是通过大家分工协作完成的，因此要求他们了解企业工作的全部流程。只有知道所有的流程才能和大家配合搞好工作。另外，我们要求他们有动手能力，让他们到现场实际动手操作，比如安装空调等。在各层次各阶段的培训活动中，我们使用的师资力量也不同，有老资格的员工、部门负责人，也有从外部邀请来的专家，甚至日本本公司的专职人员等。

员工跳槽率仅为10%?

问：我们想大金公司也会有跳槽者出现，那么从员工比例上看大约占多少?如果有这种现象出现，是否采取某些相应的措施来保留人才?

李臻：我们公司的员工跳槽率控制在10%之内。我们对离职人员进行过分析，在所谓“跳槽者”中有30%确实是我们想要留住的，但他们可能会有更好的发展机会或者说有更好的挑战目标。其他70%主要是一些不适合大金文化的员工，大金这两年发展变化比较快，如果工作热情以及成长性跟不上大金的发展，就会被淘汰。在保留人才方面我们没有刻意去做什末对策，我们把它贯串到整个人力资源管理和发展的日常工作当中去做。这三年我们招了大批新毕业的大学生。怎样让我们这些大学生进入大金后有自豪感，在每个阶段上有自己的成就感，这也是保留住他们的一个举措。对一些优秀员工我们将帮助他们制定职业生涯发展规划。另外，我们也确实每年会淘汰一些人。对那些不适合的人我们首先会给他们机会，进行转岗，如果还是不能跟上企业发展步伐的，那也只能淘汰了，但这个百分比很小。淘汰一部分员工本身并不是目的，我们主要是想借此加强企业内部的竞争机制，给企业注入一些活力。

问：一般日企在中国，最终决策是由日方人员或日本总公司进行，本地化的进程比较缓慢，大金公司在这方面的情况是如何的?

李臻：应该说大金在中国发展非常成功的一个很重要的原因就是人员现地化做得非常成功。在大金，现在是中方干部人数略多于日方干部。负责企画部门及营业部的都是公司培养的年轻现地干部。各部门长各尽其职，在进行某项决策地时候并不是哪方说了算，而是各出其策，共同决定。公司给现地干部更多一些责任、机会和权限，让他们有更多的锻炼机会。广州分公司总经理，是现地干部中的佼佼者，有几位优秀的日本人部长在辅佐他。

去年正值大金公司成立80周年纪念，在80周年的纪念之后的全球经营会议上着重讨论了、全球化和现地化的推进问题。现在日本总公司把包括生产、经营、人力资源管理等的权限全权授于我们大金(中国)。而现在的问题是我们有没有能力把这个权限完全接过来，包括产品设计，技术人员的培养。仅仅这两年中，我们的员工就从三○○多人增加到了八○○多人，我们利用包括外部的咨询公司在内的力量同时，对新入员工进行了培养。但是技术方面比如培养设计开发适合当地市场需求的产品的能力这方面，目前还只能依靠日本方面的专业人员。

大金的人才标准

问：大金在中国有很多发展目标，大金现在最急需的是哪方面的人才?

李臻：需要有激情能自我燃烧并把能量分给周围人，保持明朗的心态应对不同的环境，不满足现状积极挑战同时具有较强的团队合作精神，主动寻求学习机会不断向上的人。我们更注重有潜力的员工，比较强调综合素质，我们在培养员工时在培养提高其岗位任职能力同时也注重综合素质的培养。

问：贵公司是否所有的职位都在语言方面有所要求?如何帮助应届大学生职业定位?

李臻：在大金语言只是一种工具，主要是和日本方面以及同上级进行沟通的需要。进入大金的员工除了翻译，还有更多的是担当其他工作的员工，日语不是每个职位都要求的。但是我们会在公司里营造学日语的气氛。这个也是增加员工的知识面。我们会将学习语言作为一个评估因素，把它作为吸收知识的封面。

大学生进入大金后，会有至少三次的选择岗位的机会。第一次大学生在应聘时应聘相应的岗位，进入大金。经过公司一个月的培训后，他们对大金的基本流程有了了解，对公司的运作也都逐渐清楚起来了，他们会有再次选择部门的机会。我们会通过对其培训中的表现及显现出来的综合素质来评估并根据本人的意愿进行部门间的调整。那么进入公司一年以后，我们还会有一次培训，我们会给新员工进行职业规划的测评和指导。那么在一年半后他还有一次选择部门机会的。这样员工就可以通过不同的尝试找到自己最合适的职位。