在理解中成就——访海信日立空调系统有限公司副总经理朴营国
关注海信与日立合资的事情已经有很长时间了，这缘于几个不寻常。一是合资双方不同寻常的背景，海信在国内变频空调领域已经独占鳌头，而日立的空调技术在日本同样也属一流；二是此次双方合作的领域是商用机，而此前不仅海信已经推出过类似的机种，日立也已经在广州与万宝集团合资生产大型中央空调。对既有资源如何利用将会决定海信日立产品定位乃至未来的发展；三是海信日立空调系统有限公司是国内第一家以对等投资比例方式组建的空调公司，而且双方都是实际注资，虽然此前曾传出海信股份比例势弱的消息，但至今我们得到的公开消息仍是双方股份对等；四是国内商用机市场虽然处于蓬勃发展阶段，但竞争无序、品牌众多，海信日立选择这一时期进入会塑造怎样差异化的优势，面对在各自领域已经形成相应优势的品牌，其又将如何后来居上呢?
这些疑问随着时间的推移也逐渐明朗化，先是2002年11月18日双方宣布成立海信日立空调系统有限公司，随后是今年上半年双方位于青岛海信信息产业园内的生产基地投产，产品主要是应用于商务建筑空间的多联式中央空调产品。此外，该生产基地也是日立在日本本土以外的第一个SET-FREE多联系统的生产基地，而产品则是在日立高端多联系统技术上结合中国应用实际开发的。而且该基地也定位于“供应全球的空调制造基地”，产品除内销外，将在扩大生产规模的基础上返销日本并出口到世界其他市场。综合这几个方面来看，日立希望藉此在中国建立起具有成本竞争优势的变频多联机生产基地，因为在这方面具有绝对领先优势的大金已经走在了前面，而松下、三菱电机、三洋等品牌则或多或少已经在中国安营扎寨，对比而言，日立已经算晚到。另据称，在变频多联技术方面日立也可堪称技术鼻祖，但其销售比重在日立体系中并不大，而且其在中国市场的推广一直是短板，故其可能也是意图通过海信补足这一缺憾。所以我们注意到，虽然公司名称是海信日立空调系统有限公司，但产品的商标名则是日立海信。
而海信的意图也是昭然若揭，因为日立具有的代表变频高端方向的多联技术与海信一直以来在家用空调所挑的变频大旗是一脉相承。同时这也符合海信集团技术立足的一贯形象，现海信是希望藉此进一步使其在空调方面的品牌形象提升一大步。因为在制冷行业中，中央空调品牌与家用空调品牌之间存在一定相轻现象，海信要完成制冷产业链的跃升，与日立联姻显然是一个现实的捷径。
那么日立海信品牌的推广将要采取怎样的策略呢?其又将如何采取差异化的竞争策略已达到脱颖而出的目的呢?显然，这些从海信日立目前公开的信息都暂时无法揣测，那么只有走进其本身了。
合作是各取所需
在今年8月21日日立海信首届全国经销商大会上，我们曾经谋面青岛海信日立空调系统有限公司的副总经理朴营国，当时一起的还有总经理费立诚先生，握手寒暄之时也只大略涉及一些，当我们准备另约时间详谈之时，由于会务匆匆一时未竞。终于，我们在9月26日又见到了朴营国先生，他技术出身，曾供职于深圳中兴，因为其拥有博士学位，在日立海信内部，很多人更乐于称呼他为“朴博士”。也正是与朴博士的这次深入交流，验证了我们曾经的猜想——日立与海信的合作确实是各取所需。
在初闻朴先生名字之时，直觉他是韩国人，但转念一想日立与海信的合资公司中出现一个韩国人似乎不太可能(尽管此前海信空调公司已有韩国专家在工作)。当后来听说朴先生是中国人时，便肯定朴先生是鲜族人，因为朴姓算是鲜族中的一个大姓了。一见朴先生我便把这揣测说了出来，没想到朴先生很爽朗的一笑后谈起他的经历，他硕士毕业之后在一家国营企业工作过，然后才去考博士。取得博士学位后曾在深圳中兴工作过，但由于妻小以及自己一直居于北方故不太适应南方，所以最终还是放弃了优厚的待遇，而辗转中便与海信日立相遇。讲这些话的时候，朴营国脸上带着回忆的表情和朴实的微笑，看得出他的性格是正统的北方人，不过外表的第一印象却并不是给人这种感觉。
朴告诉我们，其实海信在与日立合资之前就已经成立了商用机部，这也为进军商用空调领域作好了准备，而且当初家用空调公司也曾经推出过一些类似的产品。从2002年3月份集团就开始筹划与外方合资的事情，当时有一些基本的原则，比如主要面对日资企业作出选择，强调控股等。如此海信曾经先后与三菱电机、大金和日立商谈过合资的事情，经过多轮磋商之后，海信逐渐熟悉了日本商用机市场的特点和格局，而且在谈判的过程中开始掌握一定的主动权。海信与日立最终走到了一起，也确实是各自力量相互平衡以及各取所需的结果。对日立来讲，在变频多联机方面有着一流的技术，因而也有着一流的产品，而由于其对中国市场化运作能力较弱，故产品的推广一直相对迟滞。对海信来说，朴认为其自身已经掌握了这方面的相关技术，而且具备了相应的市场运作能力，但短板是产业化能力较弱，技术以及品牌的沉淀不够。所以最终双方互有取舍地达成合资协议。双方认为，合资公司的建立将会使日立海信这个品牌具有一流的技术、一流的产品和一流的市场。
朴认为，以这种对等方式建立合资公司的另一个好处就是能够使双方充分认清彼此、认清对方的优势以及现实，从而在共同的磋商中作出决策。比如由于民族性上的差异，决定日本市场更讲究一致性，而中国市场更注重可变性，这两者之间必然会有冲突。如果日立通过控股或独资的方式进入中国市场，难免会更多地将这种痕迹带到中国生产基地。而对等合资公司的建立则使日立会充分考虑合资方的意见和建议，并认识到产品的市场适应性问题，这样合资公司在推出产品时就能够据此作出调整，并在管道同径化连接技术、SYSTEM-FREE室内外机自由组合技术等方面取得了突破性进展。朴还表示，合资公司在接受日立的技术转让时，是以海信日立的名义接受的，而日立入股是以实际资金入股，技术并没被折算。这样的处理方式将使海信与日立之间的联接更为紧密，而其“供应全球的空调制造基地”也确实表明了日立对合资的态度。
瞄准的就是大金
朴营国认为中国市场与其他任何国家市场相比都有着很强的独立性，除了市场规模大以外，差异性应该是最主要的，比如层次上的差异、地域上的差异等等，而这种差异就进一步派生出差异化的需求，所以供应中国市场的产品就必须多样化，而由于需求规模较大，多样化后产品的规模仍然可以做到很大。正是由于这一原因，中国市场在商用机产品方面存在多种派系，而且各有生存空间，而朴认为其中能与海信日立构成同层面竞争的只有大金，故朴称目前的推广就是针对大金展开的。
朴认为，以日立海信为品牌的产品拥有一流的技术基础，通过海信充分的市场化运作应该会成为大金强有力的挑战者。而对于目前国内一些家用空调厂家推出的类似产品，朴认为其目前的运营基本上都还是家用产品的延伸，因而与大金和日立海信之间的竞争目前还构不成一个层面。
看得出，朴营国的这种自信还是源于对日立海信的产品与技术的充分理解，以及对现有各类技术产品的客观分析。作为技术出身的朴在这方面应该会有一种职业的眼光。由于日立海信直接瞄准的是大金，朴也就向我们详细列举了目前大金在市场中的优势。第一，大金是变频多联机市场的开拓者，而且由于市场操作规范从而给后来者提供了进入空间，但由于此类产品的技术含量高，也为新入者建立了更高的技术壁垒。第二，针对中国市场的特殊国情，大金开辟了一条通过研究院和设计所崛起并牢固市场的推广道路，这条道路也成为至今这类产品推广圭臬。第三，多年成功的推广以及过硬的产品质量，使大金在品牌知名度和美誉度方面成为此类产品的代表，以致到了谈变频多联言必提大金的地步。第四，大金的渠道优势相当明显，由于多年持之以恒的投入以及规范的体系管理，一家独大的大金在多联机产品方面的渠道优势也形成了一道强有力的门槛，从而与后进者之间拉开了较大的差距。
但朴认为，大金的渠道优势也可能是弱势，因为大金渠道集中度高的一个原因由于在渠道中没有替代性相对较强的产品，从而使渠道对之形成一定依赖度。而现在海信日立推出的是与大金非常接近的产品，技术上有优势，性能上不逊色，甚至某些型号无论在性能上还是在价位上比大金还要高。这样渠道中选择机会就增加，这点有些类似于前两年家用空调市场。
不过朴表示，从某种程度上来讲，海信日立与大金之间也是同盟者，因为商用机产品类型的多样性决定同属一个产品类别的大金和海信日立应该要首先共同扛起变频多联产品推广大旗，这对双方都是胜利。至于到时候甲方选择哪个品牌，那才是双方内部之间的竞争，如果甲方对这类产品本身都不感兴趣，竞争也就无从谈起了。
在理解中进步
不过在国内目前已经形成类别的产品系列中，朴营国还是更偏爱变频多联产品。他认为变频产品可以实现独立控制、自由组合，因而能够满足更多层次的需求从而更显人性化。不过朴称，由于此类产品是模块化组合，可大可小，故其竞争对手不仅有中央空调还有家用空调，但无论是与家用空调比还是与中央空调相比，这类产品都具有明显优势。所以由于产品定位的骑墙，也形成了一个独特的行业并拥有了独特的特点，这对新进入者就是一道无形的门槛，因为你要进入一个行业就唯有先适应这个行业的规则。所以朴这番话实际上讲到日立海信这个品牌在中国市场的推广定位问题，理解起来这里面至少应该包含两层意思。第一，与日立海信属于同类产品的品牌有哪些，这将直接决定日立海信立足的小环境，并在与他们的对比中真正彰显出日立海信的技术、产品以及品牌的核心竞争优势。第二，中国空调制冷行业的大环境，这将决定日立海信可持续发展的空间，同时在与其他类型产品的同行业对手竞争过程中彰显出日立海信的比较竞争优势。
朴认为在整个空调制冷行业规模仍在不断膨胀的情况下，变频多联类型产品的规模约在20-30亿元左右，但真正在这一市场中形成核心竞争优势的品牌不多。对作为一个后进入品牌的海信日立来讲，就是要首先认清这一行业，并使自身的运作符合行业的一般规则，也就是说要先做好一个跟随者，然后才能成为一个成功的创新者。
朴反复强调海信日立要去理解这个市场，而不是去了解市场。所以在朴的概念中，理解与了解不仅具有概念上的差异而且具有层次上的差异，显然的是理解要比了解更为深入。当我们在分析一个品牌的竞争力时，从微观层面上来看有三个着眼点，一是产品，一是组织，一是网络体系。而技术出身的朴营国当听我们提及这三个方面时，略为停滞了一下，显然这些属于推广以及营销层面的东西对朴来讲还没有技术那般来得熟稔。但仅一瞬的功夫，朴便有了反应，他认为在产品方面凭他自己多年的积累以及对日立技术的研究，海信日立的产品肯定是一流的，而且随着推广的铺开以及产量规模的扩大，在成本上海信日立也将会具有较大优势。在产品系列方面，目前海信日立最大的单模块功率已经做到了20匹，2004年则将会扩充到30匹，而且随着国内家用空调大型化以及户式中央空调的兴起，明年海信日立也将推出类似的产品。朴认为，这些产品线的延伸将极大增强海信日立的产品竞争能力。
在组织体系上，海信日立已经在国内重要中心城市建立了13个办事处，且基本上集中在海信品牌基础较好的华东和华北市场。朴称，目前海信日立对营销机构的要求是强调增加信息的覆盖能力，提高组织的渗透能力，这种强大的组织推广能力加上日立品牌的后盾将会使得客户迅速感知海信日立传达出的有效信息。而在对客户的组织方面，朴认为海信日立目前实行的是一种混合模式。即一方面开辟代理渠道，充分发挥代理商的主动性，海信日立只是作为支持，这样产生的利润将会直接体现在代理渠道中。另一方面以自身的办事处为依托，重点进攻设计院和研究所，并尽可能完成售前后的说服工作，而这些则基本上不直接产生利润。朴称，这种混合销售模式适合目前海信日立品牌推广阶段，事实上到目前所取得的成绩也证明了这种方式的有效性。
“但是，我们对市场的理解仍然不够，尤其是对处于行业前端的大金研究不够，我们目前多数仍停留在了解层面，海信日立的目标要求我们在理解市场的过程中进步，并最终成就”，这是朴最后的强调。
