“剩”者为王
笔者知道TCL进入商用空调领域也有一段时间了，但TCL一直没有正式对外宣布，因而外界知道此事的人也不在多数。正如1999年10月TCL介入家用空调领域时所采取的方式一样，先是通过OEM的方式进行销售，然后才有了2000年底的中山自行建厂。摸着石头过河，但是一旦踩准了又是如此大手笔的投入，显示了TCL对一个新产业介入的循序渐进与果敢坚定。因此，直到2003年12月22日TCL中央空调在广州召开2004年工商恳谈会上，我们才第一次正式听到TCL宣布进军中央空调领域的声音，而这时离它实际进入该领域已有一年多的时间，离它成立独立的商用空调制造基地也有10个多月的时间，也离TCL商用空调设备(中山)有限公司总经理金培耕正式上任有近8个月的时间。这正像一场好戏，等的时间足够长，吊起观众的胃口就越高，那么，TCL能否真的演好这出中央空调的“大戏”呢?
TCL商用空调设备(中山)有限公司总经理 金培耕
在当天下午召开的新闻发布会上，金培耕等TCL方面的有限领导接受了众多媒体记者的采访。而笔者在意犹未尽之时，约请其接受本刊的专访，不过由于他要时不时忙着与众多新老客户商谈业务，以及晚宴可能多喝了几杯酒，原定晚上专访一事不得不推迟到第二天早茶时间，我们在酒店的中餐厅草草地填了些点心后，泡了两杯茶就正式开始了这次采访。不过当天由于笔者急着赶中午12点的飞机，因此，提问采取的是单刀直入，而金培耕的回答也是简单明了。10点半，在采访最后不得不结束的时候，金培耕满怀信心地认为，通过TCL中央空调全体人员共同努力，只要“大品牌经营，小企业运作”的整体操作策略，2004年1.5亿元的销售目标将一定能够实现。他同时再次强调，市场竞争不是看谁进入这个行业早还是晚，关键是看谁笑到最后，正所谓“剩”者为王。
ABI：我知道金总以前是搞技术出身的，现在到TCL商用空调任总经理，既要负责生产技术，又要负责市场营销，不知道金总在商用空调上更侧重产品技术还是营销呢?
金培耕：我是搞产品出身的，所以产品方面我认为还是有比较大的优势，包括中央空调。我以前跟日本及欧洲的同行接触的比较多，而且我马上也要去日本参加几个大的制冷展和拜访几家顶尖的公司。但是我认为不同国家的产品各有不同的特点，比如美国以大机为主，日本以小机为主，但是在大的发展趋势上不会有太大的变化，比如说多联机技术是日本创造的，水机是美国创造的，不同技术在不同的建筑上各有优点。中国的经济和消费的发展都是有节奏的，太超前了不行，太落伍了也不行，比常规的早半步是最好的，所以并不是说顶尖的技术在中国就实用，当然落后的肯定是不行的。
在恰当的时候推出恰当的产品，我认为是至关重要的，因此就要求我们在产品策划方面能够根据实际情况而有所不同。很多大企业的产品策划要么在市场部，要么在技术部，而且互相沟通不是太密切。我是这么理解市场和技术的，搞营销首先要有一个好的合适的产品，找准它的用户群。以我的经验，一个好的产品策划是行业技术发展潮流加上市场需求的二者结合，是市场跟技术合而为一的。但有一点值得注意，中国的企业要么是来自市场的人说了算，他只知道今天什么东西好卖，不知道明天什么东西好卖；要么是来自技术的人说了算，而搞技术的人知道明天应该卖什么，但是他不知道现在市场上什么东西好卖。我认为产销研相结合在中国相当难，要么是营销占了话语权，要么是技术占了话语权，我认为这就要看一个企业的领导者能否将这二者合而为一。
我在以前的公司曾开发了换气健康空调等产品，其实这些技术不是特别高，市场上早就有这些技术，只是没有将它工业化、产品化。比如紧闭的房间里空调开久了空气会变得污浊，但谁都认为这是很正常的，唯一解决的办法无非就是加个排风扇或把窗户打开。实则不然，当时我们开发换气空调也好，静音空调也好(在欧美人看来高个3、4分贝无所谓，但中国人对此则很难接受)，从营销方面来讲首先是你为消费者提供什么样的东西，但是消费者并不知道下一步先进的空调是什么，所以就需要你这个行家来帮他们研究开发。因此，我认为是在市场的需求加上行业的动态发展基础上开发的产品才是最合适的产品。
ABI：如果从行业发展的角度来看，TCL介入商用空调领域的时机是否会有点晚了?
金培耕：我认为TCL进入商用空调的时机是比较合适的，因为前期炒热这个行业需要一批铺路者，之后才会有人顺着这条路去跑，而真正受惠的我想有可能是后进入者。因此TCL虽然有能力去铺这条路，但这与当时整个TCL产业结构调整布局有密切关系，不过现在我们的发展速度在加快，而且接下来行业的集中度会更加提高。因为中央空调在售后维护上非常关键，客户会在品牌、技术、可靠性和维护报修方面越来越注重品牌的影响力。
据我所知，商用空调行业1990年以前是国有企业垄断，90-98年是一些外资品牌占主角，现在大多数的民营企业以5-6千万元的销售居多，但这些企业甚至连区域市场都很难做大。所以我认为TCL跟这些企业的做法肯定是不一样的，它不会是区域性的品牌，而是一个全国性的品牌，乃至在欧洲和北美这些地方也要找到一定的市场份额。我们认为目前最大的危机是我们是新进入者，我要通过我的差异化来竞争，而不是跟着人家瞎跑。TCL一直是一个后来居上、后发制人的企业，而且大家可以看一下中国的家电行业，容声的冰箱许可证是最后一个拿到的，但它做到了第一；TCL的移动牌照也是比较晚拿到的，但它后来也做到了第一；现在前四名的彩电厂家TCL、创维、康佳、长虹，有两家10年前还没有做彩电，所以我说“剩”者为王，因此我坚信，TCL中央空调未来肯定也是行业老大，我们有这个激情——激情创造未来。
ABI：有一个问题想请教一下金总，商用空调与家用空调在销售渠道上到底有哪些不一样的地方?
金培耕：商用空调是卖设备的，尤其是作为商业用途的中央空调更是如此，而卖设备跟卖家电是两个概念，所以我理解我们产业经营的范围分两块：家庭用户和商业客户。目前商业客户是我们的主导，因为我们的产品主要聚集在中小型的商用空调、中央空调上面。在欧洲，风管机也好，多联机也好都是由专业的工程安装公司在销售。我认为这种模式在中国不一定要完全复制。目前，国内的一些品牌还在走这种专业的工程安装商代理制，我认为这种模式还会持续一段时间。我们也关注到美的、海尔等品牌在国美、苏宁等终端陈列样机，虽然去年前年没有什么效果，但并不能代表明年后年仍没有效果。实际上，我们已经在做这方面的尝试，因为大家的意识还有待转变，买中央空调一般都是找工程商，但接下来随着精装修房和消费者对居住环境美化的提高，我认为不排除在一些城市买断某一型号的产品来统一进行推广策划的可能。目前，商用空调只有一小部分走家用渠道，绝大部分是房地产商和工程商，在营销模式跟家电的终端模式完全不同，所以一定要发挥经销商和工程商的积极性，厂家不要指望完全由自己来控制终端，否则容易陷入困境。
ABI：那么，TCL在商用空调上采取的是一种什么样的营销模式?
金培耕：在营销模式上我们实行的是经销制和代理制相结合，主要是经销制，直营我们坚决不做。经销制不存在过多的中间环节，工程安装商、经销商直接帮我们厂家做生意，通过他们把产品卖给甲方，同时在局部地区我们也会选择一定的存货商。在开拓网络经销商方面，国外的企业是战略上精明，国内的企业则是战术上精明，二者存在较大的区别。我认为不能单纯地否认中国企业的这种模式不好，毕竟国外的品牌有影响力，不怕没市场，它有能力与时间占领这个市场，比如日本的大金，美国的开利、约克等，而且他们在中国的发展是渐进式的。国内也有一些自认为是大牌子的企业，但与国际知名品牌相比还有一定的差距，特别是新进这个产业的大品牌，短期由于注重业绩的提升，所以不排除前期在开拓经销商网络上比较混乱。我的观点是先把经销商的数量稳健发展起来，比如说100家核心的经销商加上200家左右的普通经销商，04年我们基本上会形成这样一个经销网络。
ABI：目前TCL在商用空调项目上的相关进展如何?明年以及中长期的销售目标是多少?
金培耕：2002年TCL进入中央空调领域，2003年初成立独立的商用空调制造基地，首期投入3000万元，包括工厂、设备、实验室等。实际上我们在硬件上的投入并不多，而是在网络上投入较大，包括人力资源与客群关系就花了不少的精力。目前跟设计院这方面的合作才刚刚开始，因为设计院要培训他们怎么样设计、选用需要的产品，这一点是非常重要的，所以我们准备在暖通建筑专业的高校毕业生中发一些奖学金，让他们在校学习的最开始就接触到我们的品牌，了解我们的产品特点。我本人是2003年5月1日正式任TCL商用空调公司总经理的，目前工厂投产才3、4个月就已经销售了近1000万元，我认为这是一个令人鼓舞的消息。
04年我们的目标是1.5个亿，2005年的目标是3.5个亿，2008年的目标是10个亿。
ABI：第一年正式投产就确定这么高的销售目标，金总是基于哪些方面的因素而取得如此的信心保证呢?
金培耕：我认为，首先是TCL的品牌优势。因为TCL集团有一个网络、品牌和多产品经营的网络优势，这是目前许多公司不具备的，特别是电工产业与我们的产业非常相似的，消费群体基本上是一致的，所以他们很多的客户资料可以与我们共享。其次，虽然我们是一个新入行的企业，但我们这个团队都是这个行业中的精英，他们的经验能迅速地为这个企业上升发挥能量。比方说，只要他在当地做过业务，我是不会轻易把他换掉，因为我要把他的客户资源、工程信息资源、客情关系发挥出来，这样的操作现在在华南、西南和华北很快就见效。还有包括我们的研发队伍，因为他们原来就是做这行的，做的也很优秀，并不是他在原来的企业怎么不好而离开，包括我到TCL来也主要是它的企业文化和发展势头吸引了我。从我的经验来看，制造业的利润是来自采购成本的控制，对此我有着深刻的理解。虽然目前我们的产业规模不大，但我们在采购上已经与做了很多年的企业的采购水平相当。第三，就是核心技术。中央空调的技术(多联机)一般有两种，一种是大功率变频模块技术，另一个就是系统的控制技术，在这方面我们是有优势的。而大功率变频模块目前基本上控制在三菱等日本公司的手里，因为这些技术是高精尖的核心技术，所以中国的企业在大过70-80安培规格的变频模块基本上很难开发，目前虽有企业在开发，但最少还要三年时间。
ABI：大家都知道，TCL还有家用空调，且介入时间在前，不知商用空调与家用空调之间是一种什么样的关系?
金培耕：TCL商用空调与家用空调是完全独立的，从产、销、研都是独立成线的。事实上，权利责任全在你手上，很多事情是你说了算的，做好了是你的，做的不好也是你的，所以这种模式很好，会给人一种相当大的压力。目前来说，商用空调方面由我全权负责，包括产品开发、价格制度、营销政策等等，但投资受到集团监控，总的来说TCL集团确实给了我一个比较好的发挥个人能力的舞台。
由于我们现在还不具备获利条件，所以我们将采取“大品牌经营，小企业运作”的策略，简单的说就是利用大品牌的优势与经销商和供应商达成共识，互相建立起同心经营模式的共同价值观，这一定要有一个大品牌的形象，而在进行具体操作时，就一定要像一个小企业那样，强调的是高效、灵活和开放，各方的利益能够得到相应的保证，这样合作的时间就能够长久。
ABI：从你对这个市场的分析来预测一下，商用空调在国内市场的前景如何?
金培耕：我认为商用空调市场的增长率不会低于30%，在3-60马力之间的市场容量估计在80-100亿元。2003年的市场容量在60个亿，其中小品牌占了一定的份额。在前几年基本上是外资品牌的天下，近几年包括海尔、格力、美的在这一块也成长起来了，但品牌集中度还不是很高。实际上商用空调销售过2亿元的只有七、八家，国外品牌是大金、特灵、约克、麦克维尔、开利，国产品牌是海尔、美的、格力、清华同方，再加上销售额在1-2亿元之间的传统中型企业还有四五家。我认为行业的品牌集中度还在提高，但速度较慢，原因不是大品牌不努力，而是进来瓜分市场的品牌增多了。但这种局势维持不了多久，因为企业竞争最终将演变成一种服务的提供解决方案，而小品牌缺乏这方面的能力，他们的发展主要集中在设计安装简单、技术含量低的产品上，而一些技术含量高、安装难度大、运营维护工程施工设计较高的产品，如智能多联系列，实际上现在做的企业并不多，特别是数码涡旋变频做的就更少了。
ABI：我们看到，此次TCL商用空调与西安大金压缩机搞了一个合作签约仪式，不知双方之间究竟是一种什么样的合作模式?
金培耕：据了解，今年大金在中国市场的销售收入在14.5亿元，其中中国工厂生产的是13亿元左右，进口的在1.5亿元。在智能多联机方面大金是排在世界首位，包括东芝、日立等都难以动摇它的地位，所以我们一开始在产品技术上就确定了要向大金学习。
坦率的说，大金有压缩机公司，有空调器公司，我想空调器它做到了世界第一，它是不会轻易地把这么多年积累的核心技术对外开放。但我们知道，制冷系统核心的技术就是压缩机的能量调节控制和防故障控制，所以我们和西安大金压缩机公司包括在变频压缩机方面建立了合作关系，主要是专家之间的相互交流和指导。实际上，我们并没有资本之间的合作，而是通过相互之间的贸易关联的性质，建立这种技术交流的体制。我在原来的公司也做了很多类似这样的事情，12年中我大概去了18家的日本的相关企业。我认为跟高手多喝几杯茶，自己也会变得高尚一点，这是我的理解。
当然，因为卖压缩机和卖其它零配件是两个概念，压缩机你必须与整机进行技术匹配，特别是变频压缩机，必须懂得VF曲线及很多的性能参数，包括软件必须提供给你才能去做。
因此，我们建立了与西安大金压缩机的这种合作，而他会选择一些有技术基础的产品来与我合作。所以我希望大家理解这种合作肯定是有贸易关系的，但更重要的是双方要挑对合作伙伴，挑错了，这个合作可能双方都不满意。
个人简介：金培耕 男 1964年生 湖北人
1989年毕业于西安交通大学制冷与低温专业，获工学研究生学位
1999年获新加坡国立大学MBA学位
曾先后任美的空调技术总监、美的空调副总经理，美的冰箱公司总经理等职务
2003年5月1日起正式就任TCL商用空调总经理
