美的进行史上最具颠覆性的变革

8月31日，美的集团交出了一份足够惊艳的半年报，报告期内实现营业总收入825.09亿元，同比增长6.7%；实现归属于母公司净利润83.24亿元，同比增长26%。如此红火的数据背后，是美的已经进行了半年之久的深度变革。从来不变的美的就不是美的，美的的基因片段之一就是变。只是，这一次的变革，可能是美的有史以来最具颠覆性的一次。

方洪波表示，美的组织改造和文化再造的指导思想就是一切以用户为中心

休闲短裤、短袖T恤，笔者见到方洪波的时候他就是这样一副打扮，给人的第一感觉就是平易近人。方洪波也变了，他说他去年下半年一度怀疑自己患上了焦虑症，能够让他感到万分焦虑的是时代变化给美的带来的冲击，甚嚣尘上的移动互联网对产业解构作用的深化让美的走到了一个历史性的关口。

去年上半年，方洪波在拜访马云的时候，马云曾对其说，传统企业的互联网改造的关键点在于你——董事长本身。也因此，从去年年底到今年开春的两次内部会议，到今年3月份AWE中国家电产业高峰论坛，方洪波通过数次的讲话阐述美的集团的变革思维。而现在，一个全新的美的已经初现轮廓。

翻天覆地的组织改造

现在，美的集团的内部员工如果看到方洪波还喊“方总”或者是“老板”的话，方洪波自己可能要被处罚，他更希望别人叫他“Paul”、洪波、波哥等等。事实上，一直以来方洪波在介绍美的集团任何一位员工时他惯用的词是同事。现在让其他人也这么称呼他，并不是他立下这个规定的目的，真正的目的是牵引整个美的集体思维模式的变革。

今年5月份方洪波在接待万科管理层的时候就谈到，彼时的美的正在酝酿一次翻天覆地的组织改造和文化再造。而据美的集团相关负责人向笔者透露，6月初，内部的组织结构、管理体系和文化变革就开始逐步落实。

方洪波对笔者说：“我们现在的管理结构非常简单，就是‘789’，7个平台、8个职能、9大事业部，组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化”。现在，美的集体一位普通员工到方洪波这个层面就四级。

笔者了解到，7个平台是指安得物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际和采购中心；8个职能包括用户与市场、产品管理、财经、人力资源、法务、企业发展、流程工厂、审计；9大事业部比较好理解，主要就是指家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、热水器等等9个事业部。在这样一个组织架构中，9大事业部是经营中心，“7”和“8”主要体现价值传递职能，对经营中心起到支持、服务和协调的作用。

更为重要的是，通过这番组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。“现在，传统的部门制已经被打破，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构”，方洪波说。这种组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独挡一面。而在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理。

而在文化再造上，方洪波希望美的更能融入移动互联网精神，塑造“平等、互信、无边界、跨职能、跨职级”的文化氛围，培养员工的创新意识和能力。

需要指出的是，此番美的的变革，核心在于用户与产品。 “以前我们的管理体制是以我为主的行政体制，我们要把它改造成以用户为主，所有的组织结构都围绕着用户来进行设计”，方洪波还说：“如果组织改造不了，互联网改造都是空的”。一场组织变革，让用户导向思维成为美的员工的思维逻辑和工作指导，事实上，对于家电这样的传统型制造产业来说，贯彻用户导向和进行互联网化的改造并不容易，也难以一蹴而就；而且，美的的用户导向思维也不仅仅止于组织架构。

用户导向下的企业价值链改造

中国家电制造产业的传统模式正在失效，大规模、低成本要素的发展路径进入了一个死胡同，方洪波自去年下半年以来在美的内部及多个公开场合都表达了类似的观点。正如其他的家电企业一样，美的也在探索新的发展模式和构建新的竞争体系，方洪波坦言，短期内不会诞生出一个清晰而全新的商业模式，但这并不妨碍美的往这方面进行积极寻求的热情。

有一点是可以肯定，任何一种商业模式需要解决的核心问题是用户，只要有足够的用户，所谓的模式就是一个伪问题。所以，深谙此理的方洪波说：“现在我们必须要根据用户需求去做大规模的定制，一切围绕这用户来，把用户的权益真正放在至高无上的地位”。组织改造已经体现了这一点，流通体系的变革同样是以此为中心。

安得物流已经实现了干线、支线、仓储和区域配送的全面覆盖

以美的集团7大平台中的一个即安得物流为例，这一平台近年来的发展是美的流通渠道互联网化变革的集中承载。在美的过去十多年的发展历史中，安得物流并不显山露水，一直以来以干线物流为主的安得公司，从去年开始对支线、仓储乃至区域配送进行了全面覆盖。