“实干家”蔡建彪

“把我代理的美的中央空调设备做大、做强；把我们建立的世博莱特末端产品制造企业发展成中国最专业的末端设备提供商；发展我理想中的中央空调设备代理连锁机构。”世博机构董事长蔡建彪这样描述他的事业构想。而这个构想中的三件大事对于目前的蔡建彪来说都已经开始进行并取得了一定的成果，但是距离蔡建彪心目中的目标还有着很大的距离。对于他来说，当前所有的工作都将以这三个业务架构为核心，通过各种方式与方法，努力早日达到目标。在2004年，蔡建彪先生成立了世博机构，这个机构的成立正是为了应对他事业构想的三大业务，而这种应对最直接的反映就是蔡建彪先生的名片。翻开蔡建彪先生的名片，你可以看到一长串的公司名称，而这些公司均是世博机构的组成部分，其中以“东威”(主要代理东元空调)、“莹科”“莹东”、“世博机电”命名的公司(除“东威”外其它公司均代理美的中央空调)主要是进行中央空调产品的代理业务；以“东科”命名的企业主要是进行末端产品业务；代理连锁机构构想最显著的体现自然是各个公司所在的区域，你可以看到这些公司分别位于东莞、上海、苏州、天津、深圳、广州、惠州等地。

世博机构董事长 蔡建彪

代理掘金

在蔡建彪的事业构想中，目前进行的最顺利的是美的中央空调的代理业务，在2009年1月4日进行的美的全国代理商会议上，蔡建彪作为美的中央空调的全国优秀代理商代表在会议上发言，2008年世博机构在美的中央空调的代理业务上实现了1.2亿元的销售额，成为美的中央空调全国最大的代理商之一，并获得了美的中央空调2008年全国杰出大奖。

据蔡建彪先生介绍中央空调产品的代理业务是其最早进行的业务，早在1998年就开始了中央空调产品的代理，当时代理的是东元中央空调。由于当时东元并没有进入中国大陆市场，所以其相当于东元在中国的总代理，另外当时的行业环境比较宽松，很快蔡建彪就尝到了中央空调产品代理业务的甜头，从事代理业务的第一年蔡建彪的公司就实现了6000万元的销售额，在2001、2002年在东元产品的代理业务上更是达到了7000万元的营销规模，而当时东元在全国的销售总额也仅为1.2亿元左右。

尽管在东元的合作商家中，蔡建彪的公司处于最顶端的位置，但是一种忧患意识却深深的困惑着蔡建彪，而这种困惑正是来自于他的合作伙伴——东元空调。在蔡建彪看来，东元是一个很好的品牌，尤其是2000年东元在大陆设厂之后，其在广东地区的势头很强劲，市场反应很好，但或许是由于台湾企业稳健发展作风的影响，东元在中国大陆市场的扩张和发展很保守，并没有趁势进行大的发展，每年的总销售额都没有大的突破。蔡建彪认为合作伙伴之间的发展一定是同步的，世博的大发展一定是植根于东元空调在业务规模上有大的突破，但是东元的稳健战略已经表明了其不会在短期内有大的突破，这让执着于迅速做大、做强的蔡建彪有了一些失望。就在2002年的时候，美的中央空调的业务人员找到了蔡建彪希望能够与其合作，美的在国内的品牌知名度和一贯表现出的品牌活力让蔡建彪颇为心动，合作也就成了顺理成章的事情，2003年，蔡建彪正式成为了美的中央空调代理商队伍中的一员，开始了美的中央空调产品的代理业务。

在这次选择与美的的合作中，蔡建彪最为看重的还是美的中央空调规模扩张的强大信心和雄心，这与他希望将自己做强、做大的规划不谋而合，也预示了这次的合作会是一个美好旅程的开始。与蔡建彪预料的一样，当他与美的中央空调结合之后，凭借着美的中央空调在中国市场强势崛起的东风，蔡建彪企业的规模也在迅速扩大，业务规模不断上升，近两年业务规模更是突飞猛进的发展，2007年，蔡建彪的企业——世博机构的整体销售规模达到了1.2亿元，其中美的中央空调的销售额是7000万元、东元空调的销售额为4000万元、末端产品的销售额是1000万元；2008年，世博机构的整体销售规模超过1.6亿元，其中美的中央空调的销售额为1.2亿元，东元空调的销售额有所下滑为3000万元左右，末端产品的销售额近2000万元。而在蔡建彪的计划中2009年世博机构的销售规模要突破2.3亿元，其中美的中央空调产品的销售额要达到1.7-1.8亿元、东元空调的销售规模保持持平、世博莱特末端产品的销售额要达到3000万元。

在取得了丰硕成果的同时，蔡建彪先生也对美的中央空调表达了自己深深的谢意，他清楚的认识到如果没有美的中央空调的高速发展，世博机构也不会有如今的规模。在他看来，美的中央空调业务之所以能有现在的规模首先得益于美的勇于拼搏的精神，在任何的情况下美的中央空调业务做强做大的信念都不会动摇，在集团规模实力、美的品牌拉力和优秀的营销团队的努力下，美的中央空调在今后的发展会更加美好，而他的世博机构也会牢固的绑在美的这架勇往直前的战车上，同美的中央空调共同面对任何的困难和挑战，迎接更辉煌的未来。

试水末端

其实蔡建彪进入末端产品制造业的理由是如此的简单又是如此的实际，在中央空调产品代理业务的过程中，蔡建彪看到其代理的品牌用的末端产品有很多的品牌，而且这个产品相对的技术含量和投入规模都不是很高，既然如此，为什么不能自己生产末端产品来提供给客户使用?这样既可以控制末端产品的质量对客户负责又可以获取代理业务之外的利润。对于蔡建彪这样执着的人来说，一个合理的可以不断壮大自己的想法一旦产生就很难再将之抹去，通过仔细的思考和测算，蔡建彪决心要进入末端产品的制造业，成立了东莞市东科实业有限公司生产销售末端产品，开始了从单纯的商业运作走上了商业与实业结合发展的道路。

2005年，蔡建彪创立了“世博莱特”品牌，他的末端产品制造销售产业走上了正轨，2007年“世博莱特”末端产品已经销售过千万，2008年销售额近两千万元，“世博莱特”品牌的末端产品在广东市场已经具有一定的品牌知名度， 2009年“世博莱特”末端产品的销售计划为突破3000万元，并在以后的发展中保持一个较高的增长率增长。蔡建彪坦言，目前“世博莱特”品牌的末端产品的主要销售区域还是局限在广东市场，在全国其它市场的基础非常薄弱，但这基本符合他对末端产品业务的定位，在他的计划中，用3-4年的时间利用世博机构在华南中央空调市场的影响力让“世博莱特”品牌的末端产品在广东市场成为知名末端产品品牌之一，这个目标在2008年结束后已经基本达成，在09年乃至以后的时间里，“世博莱特”将继续巩固在广东市场的占有率并向全国范围辐射，最终成为中国中央空调市场最专业、最知名的末端产品制造企业。

构建连锁

“诸如沃尔玛、家乐福，尤其是苏宁、国美等连锁机构的成功给了我很多的启发和刺激，也让我萌生了自己发展连锁的构想。”蔡建彪并不否认萌生构建代理连锁机构的想法是受到了国内和国际上成功的零售连锁巨头的影响。在蔡建彪看来，无论是沃尔玛、家乐福还是苏宁、国美从本质上来讲跟他的企业是一样的，都是在运作商业通路，不同的是他们的运营方式以零售为主、以普通消费者为主要服务群体，而世博作为中央空调设备代理商更多的是要面对甲方、工程商和经销商，但作为一个商业机构的本质不会有太大的区别，都是要掌握强力的通路，只有这样才可以真正的实现质变。按照蔡建彪的想法，构建连锁的意义在于能够快速的在区域范围内铺开，快速形成品牌拉力，打造一个大的采销平台，从而在同企业政策谈判和设备经销方面拥有话语权，形成环节中各方面的竞争优势。

目前蔡建彪已经开始在中国部分区域施行连锁代理的模式，如深圳世博、东莞世博、惠州世博、苏州莹科、天津莹东、广州世博等等公司，但这并不是蔡建彪理想中的连锁代理机构，充其量只能算作是一个雏形。但也正是这个雏形让蔡建彪开始对他的连锁构想进行反思，从而总结出了一些发展中的问题和经验。

通过几家分公司或子公司几年的运作，蔡建彪发现他的连锁构想应该是能够成功的，是适合当前的市场环境的。最直接的体现是各分公司和子公司在发展过程中都取得了业绩的大幅度增长。但同时也出现了一些问题，而最突出的问题就是模式和人才的问题。

作为连锁结构最突出的特点就是可复制性，无论是公司的架构还是运营的模式都具有可复制性，可以用复制的方式快速铺开规模，形成规模效应。但是从经营过程中看，世博的发展模式的可复制性还不强，无论是驳杂的企业名称还是运营的模式，世博旗下的各子公司和分公司还有许多的路要走。蔡建彪显然也意识到了这个问题，并做出了相应的调整：在今后的分公司中全力打造“世博”品牌，即以后的代理业务分公司全以“世博”为名称，形成公司名称的统一。在模式方面，考虑到中央空调行业特殊的运营模式和运作要求，采用合作或加盟的方式在各地铺开。之所以选择合作或加盟的方式，蔡建彪解释是因为中央空调行业和中央空调产品销售的特性决定的，毕竟中央空调产品不是单纯的零售商品，更多的是依附工程项目，因此就要求要具备一定的社会资源，而这种社会资源本身不具备可复制性，但获得这种社会资源的方式是可以复制的，那就是与拥有这种社会资源的人或企业进行合作，因此世博在连锁构架的时候更多的是选择通过合作的方式进行，而这本身也是一种社会资源的整合。蔡建彪通过举例来说明这种模式：如世博要到某地开展连锁，但世博在当地没有社会资源，而A君在当地拥有良好的社会资源，但是却缺乏资金、品牌、技术、产品等资源，世博就会选择与A君进行合作，成为世博当地的连锁公司，由世博和A君进行资源的整合，从而通过合力来做大世博的事业。至于其中的股份和利益分配，蔡建彪表示不会不在意但也不会太在意，最主要的是要将世博连锁这个事业做大，同时也要满足利益的要求。

在人才的问题上，突出的表现为缺乏人才资源储备，人才成为了制约世博连锁快速发展的一个桎梏。“最大的问题是人才，尤其是缺乏优秀的操盘手。”有过一线运营经验的蔡建彪感慨深知良将难求，世博也通过了整合社会资源的方式招募了一批人才，但是一方面是优秀的人才本身可遇不可求，更何况还要适合世博的发展风格，因此在这个方面的进展还存在一些问题，现在世博一方面通过社会招聘另一方面挖掘内部潜力，通过自己培养挖掘人才来满足连锁扩张的人才需求，希望通过积累来达到最好的效果。

“现在我们连锁业务的步子迈的比较小，最主要的原因是我们还在探索和总结，现在慢不是坏事情，当我们将探索过程中遇到的问题都解决掉，彻底的完成了模式建设和人才积累后，我相信世博代理连锁会以很快的速度全面开花。”蔡建彪希望通过目前已有的经验和方式再用1-2年的时间逐渐完善自己的连锁架构，在总结形成完善统一的模式后再进行发力，他将这个时间瞄准了2010年。