如何打造企业的核心竞争力

“彼德·德鲁克说过，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，而行的前提是要求管理者必须具有体系化的整体思路与对管理关键点的深入把握。”最近，劳特斯战略投资部总经理兼市场部部长葛升刚从澳门完成MBA学习归来，当记者问起他此行的目的时，他这样回答。他说，中央空调行业是一个非常具有潜力的行业，绝对的垄断尚未形成，但目前行业的整合已经开始，比如去年的江森自控完成对约克的收购，今年又爆大金收购麦克维尔。劳特斯当前正处于第二个3年发展阶段，并于2005年投资1.2亿人民币建立了第三生产基地，在这样一个固定资产投资规模比较大的前提下，销售如何快速上量，实现第二个3年的战略目标，人才力量的集结是核心因素。

劳特斯战略投资部总经理兼市场部部长 葛升

市场经济中，没有哪一个对手强大到不能被挑战，也没有哪一家企业弱小到不能去竞争。作为一名管理者，面对今天的这种竞争环境，他觉得主动学习非常有必要。

思想决定行动，行动决定结果。由此可见思想的力量是巨大的。为了进一步探索企业的发展思路，挖掘、树立和传播有利于企业发展的营销思维，记者围绕企业核心竞争力的问题，对葛总进行了专访。

问：此次培训，您主要学习了哪些课程?您最大的收获是什么?

答：在培训期间，主要学习了三门课程，分别是《企业架构与业务流程管理》、《有效管理》和《宏观经济学》。其实像《宏观经济学》这样类似的课程，以前也学过，但当时没什么特别的感悟。

我个人认为，大家如果有时间，应该好好学一学《宏观经济学》，这对我们的工作非常有帮助的。在学习期间，我们曾拿戴尔和沃尔玛作为分析的案例。大家都知道戴尔是一种直销模式，但是为什么其他企业就做不了?再如沃尔玛，为什么它的周转率能做得那么好。所有这一切，其实都是因为它拥有一个强大的、系统的业务流程作为保障。这些企业的那种极力关注市场，着眼于快速有效地解决问题的企业氛围使每一个人都会不由自主的融入且不会懈怠。

企业文化用大白话来说其实就是企业的习惯，日本的理光公司有“质量来自习惯”的企业理念。一个企业有了习惯也就有了一种特定的氛围，由此可见习惯的力量是巨大的。销售、市场、品牌三者之间既有联系也有区别，一个企业的品牌强势到一定程度，销售会变成必然；而销售强势到一定程度，品牌就会变成必然，两者是一种相互作用的关系。曾有人作过这样的比喻：品牌是帆，而销售是船，帆动而船动，船动而帆扬。此次培训，最大的收获就是拓宽了自己的思维方式和角度。MBA的教学不是简单的知识灌输，而是强调对管理思维的启发。通过学习，你会发现同样一个问题原来还可以用另外一种思维方式去思考。

问：您能谈一下劳特斯的核心竞争力吗?

答：其实任何行业的核心竞争都是人才的竞争，比如可口可乐公司的老总曾作过这样的假设来强调人才的重要性，他说，即使现在一把火将可口可乐公司的所有厂房烧掉，我们也能很快重新建立一个可口可乐公司——因为银行仍会追着求他要求给他贷款。但如果我们做个假设，即在烧掉厂房的同时把可口可乐的人都烧死了，会是什么结果呢?中央空调是一个专业性很强的行业，人才的竞争尤为突出。去年劳特斯提出了“以人为本、尊爱至诚、专业进取、行胜于言”的企业文化核心内涵。

1.以人为本：

这个大家都知道，在这里就不多作解释。

2.尊爱至诚：

这是要求我们公司与员工之间、公司与客户之间、员工与经销商及客户之间，都应该诚心诚意，互相尊重，互相关爱。

3.专业进取：

中央空调是个专业性很强的行业，如果你连中央空调是什么都不知道，又如何去销售，所以我们在选拔销售人员时，首要前提是制冷、暖通专业。另外，专业还要强调一种不断学习和进取的精神。为了建立一个学习型的组织，自今年年初起，营销总部每周一下午都会定期地进行培训，每周二、周四的下午的咖啡时间，一帮志同道合的年轻人在一起沟通交流也是不错的学习机会。

4.行胜于言：

现在一般企业都容易陷入这种情况，即夸夸其谈的人很多，实际做事的人很少。结果就造成一种很可怕的现象，就像劳特斯徐总裁所总结的“很多的事情没人做，不少的人没事做，很多人成天忙忙碌碌的，做的大多是无用功。”一个经理人或者员工要想获得领导的支持，首先要建立和领导良好的沟通，及时让上司了解自己的想法和目标以及希望获得什么样的支持，而最重要的是要做出业绩，这是获得上司支持的基础。

我们在今年二季度的管理者读书活动中，推荐给中层以上管理者的一本书叫《卓有成效的管理者》，书中提到有效的贡献主要包括三个方面：第一是产生直接的成果，第二是树立正确的价值观并宣扬这种价值观，第三是培养你的人才队伍。一个管理者只有在这三方面都达到了，他的管理才是最有成效的。

问：您觉得应该如何来加强和完善企业的核心竞争力?

答：对于如何来加强和完善企业的核心竞争力，我想用“八项要求”和“六大关注”来说明。

八项要求

在企业内部，我们要强化“全员营销、关注周转、内部客户和过程管理”；在企业外部，我们要强化“客户导向、目标集中、主动营销和战略突围”。

1.全员营销

所谓全员营销，是指不仅是一线的营销人员，我们的营销总部、工厂以及研发部门，都需要树立营销观念，眼光要多向外看，这也是彼德·德鲁克为什么提出“组织的成果不在于组织内部，而在于组织外部”的原因所在。

2.关注周转

关于周转，我们尤须着眼于存货周转率，周转体现的是从你下单、采购、生产、检测入库直到最后运输交付到客户手中的一连串标准动作，你早一天交货就意味着你早一天能收回钱，货物由公司到顾客手中的速度必然是越快越好！我们还是拿沃尔玛来举例。沃尔玛的周转速度可以说非常快，货架上的卷纸一天就能卖完，第二天又上新架。虽然它的一块钱只赚两分钱，但是它一年能周转24次，这样算来，就相当于一块钱一年下来能赚到四毛八。反观我们中央空调行业，如果不关注周转，即使有较高的毛利率，但如果你一年只周转一次，一年下来能真正赚到多少钱呢?再加上我们的中央空调行业所存在的5%-10%左右质保金能不能收回以及安装调试等问题，必然在很大程度上影响着你的利润率。

在这种情况下，如果我们不能认真地看待周转率的问题，即使你有再高的利润率，也会最终导致资产的收益渐差与企业经营状况的快速恶化！

3.内部客户

工厂要把营销总部作为客户，树立为之服务的概念；营销总部，要把代表处作为客户；而代表处和经销商之间更要树立客户服务意识；当然代表处也要把工厂作为客户，比如合理的交货周期、非标产品的预先评审等等，都要考虑工厂的难处与实际工作的可操作性。

4.过程管理

这是一个很重要的环节，营销永远是一个数字游戏，营销管理其实就是一个过程管理，需要营销管理者时时刻刻紧盯住营销的过程，因为有好的过程不一定有好结果，但没有好的过程，肯定不会有好的结果。

5.客户导向

看待客户导向不是盲从，我们要以客户合理的需求作为导向，做渗透式管理营销。比如对于我们以经销为主的企业来说，真正制约经销商的是经销商的客户，在这种情况下，我们就必须要关注经销商手头上的客户是哪些，经销商手头有什么项目，是哪个经理人在操作等等，这些都是我们直接的操单人员需要深入掌握的。同时还要关注客户的合理需求是什么，在什么样的合理条件下，我们能满足客户的需求。只有这样，才有可能做到实质加速我们的周转和提升营销层次。

6.目标集中

这里的目标集中制是指市场集中、主产品带集中和经销商集中，经销商集中里还包括经销商下属项目经理的集中子项。

7.主动营销

好的业务人员与坏的业务人员操作业务的过程几乎是一样的，但唯一不一样的就是态度，营销是做市场而非跑市场，所以主动营销是一个公司、一个业务员所必须要具备的基本素质。一个好的营销人员，是不会抱着等、靠、要的思想去做营销的。

8.战略突围

中央空调行业正在整合，目前我们品牌相对来说不够强大，即品牌还没达到一定的强势，今天的我们如果没有强烈的危机意识，不能用长远的眼光看待问题，最终必然会被别人整合。所以我们只有以“态度决定一切”的坚定之心，以过程中“狭路相逢勇者胜”的努力拼搏，才会有最终的“心有多大，舞台有多大”的完美结局。

六大关注

工厂与营销之间的分工其实比较简单。工厂方面，必须要做到保证产品质量、保证交货期；营销方面，必须要做到能够签单与保证回款。两者之间互相支持、互为条件，这就要求彼此之间必须做好自己的份内之事，关注好自己的关注点。

关注顾客、关注现金产出、关注利润率、关注周转率、关注资金收益率和关注增长及市场份额，对于企业的发展至关重要。

1.关注顾客。

不是所有的人都是我们的真正顾客，我们必须了解谁是我们的顾客，彼德·德鲁克说我们每天必须思考的三件事就有“我的顾客是谁”的一项。做市场的人一定要深刻的认识到经销商只是我们的渠道，而并不是我们最终的顾客。

2.关注现金产出。

德隆崩溃、东洋易手等很多的企业案例可以说明一个企业没有利润可能能坚持一段时间，但是没有现金流很有可能突然死亡，所以说现金流是公司经营的血液，每一个企业必须要关注你的净现金产出。

3.关注利润率。

这里我们要谈产品组合，或者产品线的规划的概念。一家公司的产品必须有组合规划的概念。这就像一架飞机，由机头、机翼和机身组成。其中，机头的产品用来冲击市场，两侧的机翼用来阻击竞品，中间的机身用来获取利润。我们不可能把每个产品都用来做量，也不是每种产品都去做利润，更不能说利薄的单子就一定不能做，我们必须要规划自己的产品线，每个区域都要考虑哪些产品是做量的，哪些产品是做利润的，哪些产品是用来进行分割市场、阻击竞品的，然后才是你应该考虑的利润率问题。

4.关注产品质量。

产品质量对于市场营销来说，良好的产品质量是营销表达的重要基点。产品分为三个层次，中心的叫核心产品，即顾客买你产品他最想买的那个部分；外面是有形产品，如设计、外观、包装、模式等；最外面的是无形产品，即服务。企业之间的竞争首先是核心产品的竞争，品牌能否建立起来的基础是你是否有比较稳定的、连续的、有保障的、顾客可以感知的产品质量。

5.关注资产收益率。

资产是所有者权益与负债两个部分形成的，每一份资产都是需要回报的。资产收益率＝利润率×周转率，衡量一家企业的运行状况是否良好，资产收益率是一个很好的指标。通过比较，你可以知道，企业与以前年度相比是好是坏，与竞争对手相比，你是处于何种水平。

6.关注增长与市场份额。

我们都应该审视一下自己的公司，看看公司是否属于一种利益性的增长，增长的趋势是平缓还是减弱，销售业绩增长与费用投入之间是否相得益彰，公司利润率是上升还是下降，库存周转率、资产周转率与同期相比是快还是慢，公司的资产收益率如何，净得现金量是为正还是为负等等。一个持续增长的公司会不断地吸引好的人才、支付更好的福利待遇、提供更大的事业平台，所以企业会因此走入良性循环。反之，则会走入一种万劫不复的恶性循环。

而对于市场份额问题，应该看到份额是利润的基础，如果拿冰山来作比喻，那么利润是冰山的山尖，而冰山的底部则是市场份额。老子在《道德经》中有“高以下为基，贵以贱为本”，说的就是这个道理。一个企业如果没有份额的支撑，利润率再高也没有用，企业的经营不会长久。

为竞争立势

竞争立势也是一个非常重要的概念。到底我们的销售是在什么样的市场架构、什么样的政策、什么样的产品质量保障——即在你的销售是在什么样的势的基础上进行的。《孙子兵法》兵势第五中有“善战者，求之于势，不责于人。故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”作为一个企业管理者，必须考虑要为营销构建一个有竞争力的竞争态势，这也是吸引经销商与你长期合作的核心关键所在。

在与经销商合作时，我们必须要改变一种观念，即不能成天老想着自己赚钱，而要想着怎么样帮助经销商赚钱。唯有经销商先盈利了、有钱赚了、有未来了，他才愿意长期跟着你，也只有在此基础上的公司才能“得道者多助”，获得更长足的发展。老子《道德经》第七章有“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生”，所以只有你置身于后才能最终身先，置身于外才能最终身存。就像所有的圣人都不是追求自己的私欲，最终的结果反而是后人把他推向了名垂千古的地位，成就了他最大的私欲。

所谓使命决定战略，战略决定结构，结构决定结果。企业经营的结果必然是双赢的、多赢的，故我们一定要看到“利润”其实是在经营过程中自然而然产生的东西。一个企业永远不要一心只想着追逐自己的利润。因为“本立而道生”，所以我们劳特斯必须要做到“君子务本”，要能正确的树立帮助经销商赚钱、帮助经销商做大做强的企业经营使命，认真贯彻目标集中的总体战略构想，以“既以为人己愈有，既以与人己愈多”的圣人不积之念，最后必然会走向自己的成功之道。