潘亚平：整合资源 大战09年度

对于格兰仕中央空调和潘亚平个人来说，2008年下半年的碰撞对二者来说都是一个新的机遇。年轻的格兰仕中央空调业务需要找到一个暖通科班出身，并且行业经验丰富拥有实际操盘经验的掌门人，这对于其成长和发展有着及其重要的作用，可以让其在成长过程中少走弯路；而对于曾经担纲志高商用空调事业部总经理的潘亚平来说，选择加盟格兰仕中央空调的一个重要的原因则是格兰仕可以为其提供一个更加广阔的展示能力和抱负的平台。

格兰仕中央空调有限公司总经理 潘亚平

说格兰仕中央空调业务是一个年轻的业务单元并不过分，大约是在2006年的6月份，格兰仕向国内市场首次推出了6款不同冷量的低静压风管机系列以及1款2种型号的5P天花机产品，此举昭示着格兰仕中央空调业务开始涉足国内市场。在格兰仕中央空调业务试水国内市场的阶段，其并没有中央空调业务团队，基本上是依托其家用空调的渠道网络进行业务开展和安装售后，而格兰仕总部也没有对该项业务提出任何的任务指标。经过近3年的发展，格兰仕中央空调逐渐成长，业务团队建立起来，有了独立的渠道网络，产品系列也丰富了起来，据了解，2008年的销售回款额达到了数千万元，业务单元基本成型。

2008年8月，潘亚平加盟了格兰仕中央空调，担纲格兰仕中央空调有限公司的总经理，成为了格兰仕中央空调业务的掌门人。他的到来能够给格兰仕中央空调带来什么改变，在09年的恶劣经济环境下，“新格兰仕人”潘亚平将如何带领年轻的格兰仕中央空调飞跃发展?

“我们开展中央空调业务的时间不是很长，但也不短，如果从2006年开始算的话，格兰仕的中央空调业务已经开展了2年多的时间，但实际上在更早的时候格兰仕已经涉足了中央空调业务，只不过是在做中央空调产品的外销，并没有在国内市场上进行运作，因此在这个层面上来讲，格兰仕并不能算中央空调产业的新兵，只能说我们中央空调业务全力开拓中国市场的时间还比较短。尽管全力开拓中国市场的时间不是很长，但是格兰仕中央空调业务通过外销业务积累了大量的行业经验和先进技术，因此在产品技术、研发和产品质量控制上格兰仕并没有任何的问题，目前，格兰仕中央空调自主开发的产品有：时尚高品质单元机组；超一级能效节能水(地)源热泵；风冷冷(热)水机组；大型水冷螺杆机组；户式中央空调和各种末端设备等六大系列600多种高效节能产品，充分考虑客户的不同需求，为客户提供高品质的数字化节能中央空调产品和完整的节能解决方案。”在谈到格兰仕中央空调业务的发展过程的时候潘亚平总经理如是说。

注资3亿，格兰仕中央空调扛节能环保大旗

2007年6月斥资1亿元大力进军中央空调领域，成立独自运营的格兰仕中央空调有限公司，同时在广东格兰仕中山厂区建立中央空调第一期生产基地，产值达3个亿，同时格兰仕中央空调也确立了“致力于成为世界一流的中央空调设备和服务供应商”的宏伟目标。

随着全球性能源问题日益突出，节能、环保受到全社会的高度关注。据统计，在中国的建筑能耗中，采暖和空调能耗占了65%。在大型建筑的总电耗中，中央空调系统的电力消耗占50%以上。目前全国有近5亿平方米的大型公共建筑采用中央空调，因此研究降低大型公共建筑空调系统能耗的各种技术与方法，并将研究成果推广应用，对于建筑节能乃至整个国家的能源战略，有着非常重要的意义。2008年格兰仕提出了数字化节能全方案新概念，强调格兰仕中央空调不仅注重空调产品本身节能，而且在空调设备的电控设计上，充分考虑了产品运行、维护、节能等方面的共同配合，利用数码控制技术实现真正有效的节能。在产品开发策略上，积极响应行业节能发展大趋势和“十一五”规划提出的节能减排、全民节能行动的号召。

“格兰仕中央空调在国内外市场和节能减排上表现卓越。”潘亚平表示。2008年度，格兰仕中央空调凭借格兰仕集团公司强大的技术优势，通过走“节能、健康”的差异化路线，本着“努力，让顾客感动”的经营理念，在不断开拓国内市场的同时,遵循集团的全球化战略,迅速抢占海外中央空调市场。其中，国家奥运会体育中心、上海同济大学、呼和浩特市委、深圳妇幼保健医院、广东中山汇东酒家、西安锦园新世纪花园高档住宅、广州本田、北京百安居卖场、德国SEW车间、韩国世农商务大楼等客户，都采用了格兰仕高效节能的中央空调。

整合资源，格兰仕中央空调09年度再突破

尽管有着强大的集团背景，有着雄厚的资金优势、人力资源优势和技术优势，年轻的格兰仕中央空调的发展仍然需要经历几个阶段：造血期、成长期和成熟期，而当前最主要的任务是如何在09年恶劣的经济环境和市场环境下实现格兰仕中央空调业务造血期的成功，这也是对格兰仕中央空调的一次大考验。

所谓的造血期即格兰仕中央空调业务能够通过自身的发展实现自我造血功能而不是单纯依赖格兰仕集团的投入。因为有着格兰仕集团的背景，这让格兰仕中央空调业务在当前恶劣的大环境下面临能否生存的危险要小很多，但是如何在保证了生存的情况下能够不依赖集团的支持，通过自身的发展实现自我造血能力也成了摆在格兰仕中央空调业务团队面前的考题。

面对压力和困难，格兰仕中央空调开始了一系列的改变和调整，首先做的便是从内部挖掘潜力，也就是内部的资源整合。这其中包括了内部管理的改造升级、员工工作效率的提升和工作潜力的挖掘以及生产成本的管理和控制。在内部管理的改造升级和员工工作效率的提升上，潘亚平透露格兰仕中央空调已经开始实施相应的措施，其中包括了高效工作团队的组建和内部工作层级扁平化的建设，减少繁琐的工作流程带来的边际成本浪费；在生产成本的控制方面，潘亚平更是显得信心十足，格兰仕集团在成本控制方面有着其它企业难以比拟的优势，众所周知，格兰仕集团自微波炉业务开始时在成本控制上就做的非常出色，也正是在成本控制上有着先天的优势，格兰仕微波炉才能频频挥舞“价格屠刀”，凭借产品知名度和价格的优势成为世界微波炉销售的冠军，同样的战略在延续到家用空调行业时同样获得了一定的成功，而且家用空调业务的拓展又进一步加强了格兰仕集团在原材料采购上的溢价能力，进一步的强化了整个集团在成本控制上的能力；现在格兰仕中央空调原材料的采购依托集团采购的平台，大大降低了原材料的采购成本，从起跑线上领先了竞争对手一大步。

在完成内部潜力的挖掘之后，格兰仕中央空调将目光投向了如何“开源”上。作为设备生产制造企业，内部潜力的挖掘是为了能够将更好的更有竞争力的产品销售到市场中去，只有实现了“开源”，才能从根本上解决格兰仕中央空调业务的“自我造血”问题。潘亚平认为“开源”也是一个资源整合的过程，不过相比起内部资源整合来说，这个资源整合的过程更加复杂，其中包括了内部资源的整合和外部社会资源的整合。这一次格兰仕首先整合的是技术资源，通过整合格兰仕内部的技术资源和行业内的部分技术资源，格兰仕中央空调的技术能力得到了很大的提升，在产品技术的研发和产品的制造上都有了长足的进步，这表现在了格兰仕中央空调目前丰富的产品序列上，格兰仕中央空调的产品序列包含了除离心机外的各种产品，同时潘亚平透露格兰仕还会继续在技术资源和各种硬件资源上进行大投入，让格兰仕中央空调的技术优势和产品优势领先业界。

在销售环节上，充分整合了内部销售资源和外部社会资源，打通设备制造企业和需求客户之间的通道。在内部销售资源的整合上，潘亚平认为也分为两部分，一部分是格兰仕中央空调业务内部的销售资源整合，这其中最重要的就是中央空调业务营销团队的建立，目前格兰仕中央空调已经组建了一直高效、专业的业务团队；其次是集团内部销售资源的整合，这其中首要进行的是品牌资源的整合，“格兰仕”品牌在中国市场上可谓是家喻户晓，但格兰仕中央空调还没有被市场广泛接受，但是通过品牌资源整合，利用“格兰仕”品牌的知名度和品牌力，快速拉升格兰仕中央空调在行业内和市场上的知名度及影响力，对于市场的开拓有着极大的促进作用；集团内部销售资源整合还包括了格兰仕微波炉销售团队、格兰仕家用空调销售团队和格兰仕生活电器销售团队的销售资源整合，通过各业务集团之间的紧密合作，可以将目前略显弱势的格兰仕中央空调销售团队的作用进行放大，可以通过这种内部合作以最小的成本获得最大的业绩。

在社会资源整合上，加强同中央空调设备代理商和经销商的合作以及同各设计院的交流与合作是格兰仕中央空调的主要运作方向。目前，格兰仕中央空调实行代理制政策，通过整合广大的代理商和经销商资源为格兰仕中央空调打开市场并实现造血功能作出努力。在同代理商和经销商合作伙伴的过程中，格兰仕始终将保证合作商家的利益放在了首位，通过优良的产品和格兰仕的技术服务支持来让经营格兰仕中央空调的商家安全、轻松的实现利润最大化。

通过上述各项策略的实施和格兰仕中央空调自身实力的稳健提升，在较短时间能实现自我造血功能并不是难事，在2009年格兰仕中央空调的预计回款目标是2亿元人民币，而如果在年底时真能完成这个目标，那么格兰仕中央空调业务的自我造血阶段算是一个圆满的收尾。对于这个目标，潘亚平笑言有难度，毕竟2009年的整体经济环境还不明朗，但上半年经济的低迷已经基本上可以确定，那么对于格兰仕中央空调业务而言这无疑是在负重奔跑，但是格兰仕集团在成本控制上的优势以及在艰难环境中不断发展的经验又让潘亚平有着完成目标的信心。当被问及在完成造血阶段后是格兰仕中央空调又将如何驶上高速发展的快车道的时候，潘亚平表示目前最重要的还是同整个业务团队一起集中所有的精力做好眼前的事情—开拓市场、提高销量，为09年度的目标和整个造血期的工作不遗余力！