吴方亮：换一种方式胜利

2005年3月，戴上奥克斯商用空调总经理帽子的吴方亮内外交困。刚上任的几天里干得最多的活就是批辞职报告，而整个商用空调公司对这个新来的老熟人、门外汉也保持着谨慎的欢迎态度。对于接连不断的人员流失，吴方亮当即对整个团队表明了自己的态度：“相信我，给我一年时间，一年之后你们仍然选择离开，我送你们走。”于是，很多人留了下来一直到现在。在稳定了军心的同时，吴方亮也不断调整自己的心态。在奥克斯家用空调担任总经理时，吴方亮可以带领整个团队做到几十个亿的销售规模，而在商用空调，吴方亮接手的只是个年销售几千万且连年亏损的“老弱病残”般的烂摊子。巨大的反差和落差都让吴方亮在心里直打退堂鼓，吴方亮坦言：“我也曾经想过走人，但我凭什么走人?如果在家用空调的时候我走了，至少这叫激流勇退，从商用空调走我就是败军之将。”于是，吴方亮给自己定了个目标，要走也得等到奥克斯商用空调年销售5~6个亿，盈利3~4千万的时候。

奥克斯商用空调总经理 吴方亮

当这个门外汉几乎毫无准备的扎进商用空调之后，整个奥克斯中央空调的面色竟开始红润了起来。吴方亮将他实现奥克斯商用空调迅速扭亏为盈的原因归结于两点：一是他对中央空调的不了解；二是他对渠道的深刻了解。国内一些传统的中央空调企业从一开始进入市场就走的直销路线，这与早期进入中国市场的几大外资品牌无异，然而在技术和资源投入上，国内企业明显逊色于外资品牌，这就致使了国内传统中央空调企业在历经了数年发展至今仍未取得突破性的发展。或许可以这么认为：他们曾经的成功限制了他们现在的发展，因为他们在行业背景发生变化的时候并未采取相应的应对措施。正是由于吴方亮并不熟悉中央空调行业，所以他也从未尝过项目直销的甜头，也没有更多更好的项目资源和设计师资源。在此路不通的前提下，奥克斯中央空调只能从吴方亮所深刻熟知的渠道着手。

2005年4月7号，奥克斯中央空调召开全国营销经理会议，吴方亮明确提出，除宁波外全国各营销中心全部停止项目直销，将手上的资源交给经销商去操作。同时提出要充分利用家用空调的网络销售风管机、天花机等小型机组。吴方亮对此的认识是：渠道将来必将成为中央空调行业的中坚力量，随着行业的发展，随着消费者教育的深入，随着中央空调产品的普及化，绝大部分市场，一定是要通过渠道来实现销售的。因此奥克斯必须要去利用这个渠道，要去做好这个渠道，并严格按照这样的指导思想去做。当一个企业处于亏损状态下，是谈不上战略的。奥克斯中央空调当时想得最多的是如何快速脱离亏损，尽快的让集团认识到中央空调公司对于整个集团的重要性。

2005年年底的时候，奥克斯中央空调出台了另一项激励制度——全额绩效考核制度，即当时倍受行业关注的“承包制”。由于全额激励往往在激励额度上比较大，同时风险也比较大，因此，吴方亮希望籍此方式来激励整个营销团队的积极性并能充分发掘各个营销中心经理的能力和能动性。两年下来，对全额绩效考核制度的评价褒贬不一，但可以肯定的是，全额绩效考核制度给奥克斯中央空调的销售带来了明显的改观。吴方亮评价全额绩效考核制时说：“我并不认为这种全额绩效考核制是错误的，因为我们必须要意识到，正是在这种机制考核下面，商用空调有了今天。但全额绩效考核制也是一个阶段性的激励制度，我们会及时修正以适应企业的发展。”

在坚持渠道路线和全额绩效考核制两大决策确立之后，奥克斯中央空调开始逐渐表现出了自己本该有的活力。经过2006年的实践检验，结束连年亏损到盈利1000余万便是吴方亮交出的首份答卷。事实上，从吴方亮刚上台开始，行业里此起彼伏的质疑声就从未停歇，在“艾肯空调制冷网”的行业论坛中，关于奥克斯中央空调和吴方亮的讨论曾经在大半年的时间里都占据了首页十分显眼的位置。很多人认为，那个只擅低价、炒作的吴方亮只会将奥克斯中央空调带上不归路，因为一旦将曾经的经验如法炮制到中央空调行业中，不同于家电产品销售的中央空调行业所属的机电设备销售性质最终必将会把吴方亮这个门外汉湮没。然而，出乎所有人意料之外的是，吴方亮一改以往张扬的操作手法，玩起了深沉和内涵。他首先在管理和营销模式上进行了变革，无疑，这是个技术活。看来在最为擅长的“价格战”和“事件营销”之外，吴方亮找到了新武器。

然而即便是2007年奥克斯中央空调整体销售规模又向前迈进了一大步，吴方亮对整个奥克斯中央空调得现状并不满意。吴方亮说：“第一，我们的产品结构仍不完善。占据奥克斯中央空调销售比例大多的仍集中在天花机、风管机这些小型机组上，冷水机组、多联机组的销售比例还非常低。第二，我们的很多兄弟并没有达到体面的生活水平。我给我的弟兄们承诺，两步走：首先要让我的弟兄们体面的活着，然后是有尊严的活着。”如果一定要找出一些满意的地方，吴方亮总是会说奥克斯活下来了并且已经拥有了一支虎狼之师。

有不满意就要有调整，首当其冲的便是引来质疑不断的“承包制”。尽管吴方亮对“承包制”的评价是，在这种考核模式下才有了奥克斯商用空调的今天。然而在对模式的修正上，吴方亮的头脑异常清醒，“我们必须在08年修正承包制，改全额绩效考核制度为部分绩效考核制度”。为什么在这么短的时间内就对曾经拯救了奥克斯中央空调身家性命的“承包制”进行修正?吴方亮给出了他的理由：第一，随着规模的做大，全额绩效对中层经理的风险会过高，一旦做错一件事情，那么他的个人风险会很大，这就会导致他们缩头缩脚、谨小慎微，而这也会给企业带来巨大的损失，甚至成为企业发展的障碍。第二，在全额绩效考核制度下，规模做大以后，就意味着可能的收益也会更加大，然而收益过大往往并不是一种激励。比如你赚三十万，我赚十五万，我有理由向你看齐好好努力。倘若是你赚300万我赚15万，那么你的300万就不会激励我往前冲了，可能我能够做的也只有眼红了，这样的结果反而是使大家的心态变坏了。第三，市场规模的逐渐做大和积累了一定的基础，这些都绝对不是个人因素。2006年的时候奥克斯中央空调希望树立一批个人英雄，以此作为其他人参照和努力的方向。但市场和品牌的最终竞争绝对不是个人英雄的竞争，奥克斯中央空调要做的是打造英雄的团队，而不是英雄的个人。因此，全额绩效考核制度对塑造整个团队绩效而言是有弊端的。它可能使得其他业务人员找不到方向，也不利于增强整个团队的凝聚力。而部分绩效考核制度首先使区域中心经理的权限细化，并强调了过程控制，即更多看重的是结果导向。第二，对各区域中心权力进行了梳理，收回了一部分权力的同时又下放了一部分权力。第三，以建立营销中心为单位，通过建立营销团队的角度开始进行对流程的重塑及权力的重新分配。同时利用总部的行政权力，适度的对全国进行资源调配。

对销售模式的调整也可以看成是吴方亮对于渠道的深刻理解。2008年奥克斯将全面贯彻“代理＋直营”的销售模式，吴方亮用“永远”来给这个模式定了一个期限。对于“代理＋直营”模式，吴方亮的解释十分简单：即发展代理商，拓宽直营渠道。代理商主要是代理一些可批发的商品，而直营主要是针对一些项目的产品。这将是奥克斯中央空调永远的战略，这种模式不会改变，唯一会变的就是投入。而“代理＋直营”模式的外延是明确市场规范管理，从08年开始奥克斯将重点规范经销商的行为和控制价格体系。尤其在价格政策上，从2007年11月份开始，吴方亮已经给各营销经理传递了一个信号，即在以后与经销商的谈判中，营销经理更多将以如何支持和服务经销商的话题为主而不是谈政策。政策由总部来决定，而一旦政策定下来之后将无需再去谈判。在此前，营销经理的议价能力高则可能会给工厂带来更多的利润，而在以后，营销经理将不得在工厂定价的基础上擅自加价。如此，则既保证了经销商利益的获得又规范了市场行为。

直营模式所针对的产品主要涵盖奥克斯水/地源热泵机组、螺杆机组、模块机组、空调箱等适合项目操作的产品，直营渠道将是奥克斯重点扶持进行项目操作的经销商网络。2008年，在保证质量的前提下，奥克斯将逐渐强化直营商的数量，要求全国直营商数量达到500家，从而完全改变目前渠道薄弱的现状。而提到代理则不得不提“大薄客”的概念。08年奥克斯将天花机、风管机、柜机、一拖一、一拖多等等众多产品全部列入到大薄客的范畴。尽管这里也涉及到户用和商用两大系列，但是它们有着共同的特点：市场占有率大、需求广，且可存货、可批发。

在详细介绍“大薄客”之前，“薄客”同样不得不说。2007年奥克斯对“薄客”的推广也可谓不遗余力，然而结果至少在目前收效甚微，吴方亮对此也较不满意。2007年“薄客”的销售占奥克斯全部销售的5%左右，而这个数字跟此前的推广力度相比确实有点尴尬。吴方亮对此总结了三点原因：一是因为家庭中央空调仍在起步阶段，市场尚未完全启动；二是奥克斯对家庭中央空调的推广力度相对而言仍比较弱，这是由目前奥克斯企业实力和现状所决定的；第三，这也是全额绩效考核制度的必然结果，因为“薄客”的成长需要精心的培育，而在全额绩效考核制度的导向下，要求马上收获的意愿显然来的更为猛烈，这跟处于消费教育期的“薄客”明显是相悖的。此外，很多业内人士提出了“薄客”可复制性太高的观点，也因此不看好“薄客”的前景。对此，吴方亮提出了相对优势的概念，即目前行业中真正拥有无法复制的核心竞争优势的企业几乎不存在，因而企业所要做的是领先对手而不是让对手无法复制。

2007年底快要收官的时候，奥克斯发布了“薄客”红皮书，首次将“大薄客”的概念公诸于世。红皮书中提到，2008年度“薄客”将作为奥克斯的一个子品牌，成为奥克斯家用中央空调的代名词，“薄客”产品线也得到了全面扩充并由此衍生出了“大薄客”的概念。“大薄客”以树立品牌为导向，主攻家庭场所，奥克斯也投入了大量广告费用支持其品牌建设。2008年，奥克斯将在全国范围内建立50家全国明星“大薄客”代理商，并帮助每家代理商年均销售超过400万元。

与“薄客”的推广相伴而生的还有奥克斯开设的终端专卖店。2007年在温州奥克斯就开设过“薄客”旗舰店，然而整个行业在专卖店的探索道路上有过一次几乎是全盘性的失利，或许正因为此，吴方亮的态度十分谨慎。吴方亮说：“像温州这样的旗舰店我们还会有控制的去推进，奥克斯要确保开一个专卖店，这家经销商就必须是盈利的，如果经销商不能盈利，我们就不开。现在向我们要求开专卖店的经销商很多，但奥克斯最终同意的并不多，这并不是奥克斯不愿意出几万元的装修费，我们要先评估经销商开店能不能盈利。否则开店前的一腔热血很快就会变成以后的满腹牢骚。”

企业能在昨天的成功中总结经验固然很好，但企业更要在过去的成功中寻找潜在的危机。在吴方亮的眼里，眼下奥克斯最紧迫的危机莫过于缺少一支相对稳定的渠道队伍，这也是目前奥克斯需要解决的第一大事。渠道对于整个中央空调行业的重要性不言而喻，奥克斯也需要一定的时间去积累和壮大自己的渠道网络，而上面提到的2008年奥克斯采取的一些调整在很大程度上都是为解决渠道问题而服务的。此外，随着近两年奥克斯中央空调整体销售状况的好转，公司内部慢慢呈现出某些蠢蠢欲动势头。有人建议要跟随国际品牌的步伐，上马离心机组，这也让吴方亮觉得很危险。因为以奥克斯今天的品牌地位、企业实力和市场规模来看，奥克斯去做这个先驱的结果，往往会变成先烈。由此，也引出了一个关于适度规模发展的问题。

在规模化和总成本领先的战略指引下，从家用空调进军商用空调的企业都强调了做大规模，吴方亮对此的态度也显得较为谨慎。在利润和规模的平衡问题上，吴方亮给奥克斯的定位是适度利润下的规模最大化，这说明奥克斯也十分注重对规模化的追求，但前提是必须要保证适度的利润。奥克斯家用空调从2000年开始到2003、2004年的时候实现了持续的快速增长，到了2005、2006年的时候，奥克斯家用空调为这种快速增长付出了巨大的代价，吴方亮亲历了这一幕。家用空调行业在2005、2006年时进入顶峰期，行业增长的速度明显下降甚至不增长的时候，奥克斯家用空调的盈利能力受到了前所未有的挑战。这样的前车之鉴，让置身中央空调行业的吴方亮历历在目、挥之不去。事实上，放眼全球的百年企业，除了IT行业，没有一个企业的年增长速度会超过30%，而原因正是在于过快的增长，会导致很多东西变形，很多问题也在高速的运转中不能被暴露出来。如何控制和设计自身的增长曲线，也成为百年企业们必须要学会的一门手艺。因此，从长远发展的视线来看，吴方亮仍需要一面保证奥克斯的快速发展，一面又得将增长的幅度控制在合理的范围内。否则，过度的膨胀必将以牺牲奥克斯的架构体系、整个团队对行业的理解为代价。

作为奥克斯中央空调最长一任总经理，吴方亮已经取得了第一阶段的胜利，就像文章开头提到的，吴方亮找到了一些新的获胜手段。然而对于奥克斯中央空调来说，除了实现连续盈利之外，更为庆幸的应该是吴方亮在这样的胜利面前表现的冷静和那些时刻挥之不去的危机感。也正是这些，才更能让我们期待吴方亮和奥克斯的下一些手段。