和谐为道，欲达则达
翻开同方人环新版的企业手册，一股浓郁的文化气息便扑面而来，在精致间徐徐散发出阵阵自然之意，仿佛一股和谐之音绕于心头......其实，企业手册的新版只是同方人环在05年崭新形象的一个缩影，最受业界关注的还是其在组织架构上的彻底调整和同方人环未来战略的新思路。所以，笔者这才有机会见到了在业内赫赫有名的“老孟”。
清华同方人工环境有限公司中央空调事业部总经理 孟祥君
“老孟”是大家对孟祥君的“爱称”，也不知道什么时候开始，这两个字成了他的代名词，就连他的部下也一直是这样称呼。他说他听着也觉得倍感亲切。正是这样的朴实性格，让我们的第一次见面就好似老友。从此次同方人环的调整谈到未来的战略战术，从自己的从业经历谈到如今的工作压力，老孟一直都很认真，很真诚。“老孟”是清华大学暖通制冷专业研究生出身，十多年来一直在这个行当里。多年的积累，一点点的从薄到厚，从低到高，现在的他在市场营销上有了自己的见解。“同方人环发展到今天也是这样，我们一直在追求为人类环境创造和谐，我们的此次调整也是为了让同方人环在发展的道路上，从内部的协作到为用户的服务，更加的明晰和均衡。”
所以，这次采访的题目是“和谐为道，欲达则达”。
关于调整： 调整是市场的要求，也是企业的需要??
ABI：2005年初，同方人环完成了自身的又一次组织架构的调整，具体情况是怎么样的?
孟：这次的调整最主要的目的是为了追求专业领域中的规模化，加强内部机构的紧密协作和顺畅运行。所以我们在同方人工环境有限公司下成立了中央空调事业部、户式空调事业部、工程公司、洁净技术公司以及独立的研发中心和辅助的职能部门，即将专业产品的研发、生产、销售、推广、服务等等打包，让一批专业的人在做专业的领域。虽然这样的类似形式在同方人环也有先例，但从人、财、物、产、供、销全方面进行独立运作，这在同方人环的历史上还是首次。
ABI：是什么原因促使同方人环进行了此次的架构调整?
孟：我们认为这样的组织结构是公司规模扩张的需要，因为现在摆在同方人环面前最紧迫的就是要把规模再扩大些。经过在市场中这么多年的发展，我们也一直在寻找着突破。以前我们只是围绕着业务经营方面，而没有从资本运作的平台上考虑。从同方人环目前的发展看，单纯从业务层面扩张显然是不够的，所以我们想在资本层面上让每个产业都进行独立的运营发展，在纵向上把自身的规模做得更大。
其实整个国内行业的发展也呈现了这样的一个趋势。很多企业在发展的最初阶段往往是专业于某些产品市场的，容易成为一个专家型的企业，但是专业带来的局限性就是规模做不大，只能在某些产品领域中做得比较健康。随着在产品系列日趋丰满的时候，规模就一定要得到扩张，而在追求规模的同时也容易忽略了在专业产品上的进步，所以在专业产品上的专业化和规模化的结合就很重要了，这也是我们此次调整的重要原因，既要有专业化的要求，又要适应市场对企业发展规模化的要求。
ABI：诸如您所言，调整是为了在专业化下追求规模的扩大，那此次调整对同方人环的现实意义在哪里?
孟：同方人环形成“规模化扩张、集团化发展”强势发展的战略格局。公司整体结构调整为发展型组织构架，划分为决策层、发展层和经营层。董事会和股东大会是决策者，规划产业发展方向的发展层则是为公司发展筹集资源、谋划发展。经营层由中央空调事业部、户式空调事业部、工程技术公司、洁净技术公司4个实体构成，均有独立而完整经营与组织结构，专业专注于经营发展。比如中央空调事业部，在北京拥有12万平方米生产基地，销售及售后服务网络遍布全国，并有财务、采购运营等职能部门。
ABI：为什么会选择了在05年进行调整?
孟：其实不是刻意的选择2005年，而是水道渠成。在2003年随着公司业务迅猛发展，就决定要调整。要怎样调整、调整成什么样、对产业发展起到怎样的作用，都进行了深思熟虑，2004年我们各方面、全方位精心准备了整整一年，2005年成功完成组织规划调整。
关于05年： 机遇与考验并存，信心来源于积累
ABI：作为中央空调事业部的领头人，您是如何构思央机产业的纵深发展的?
孟：05年对我们央机产业和整个同方人环来说都是生机勃发的一年，同方股份对我们人环公司也提出了更高的要求，期待着我们能成为集团发展的重要力量，近期来我们与泰豪的空调产业合并、这次的架构调整等等都说明了这个问题，集团对我们的要求是发展的步子再迈大点，对我们的支持也更多、更强了，人环公司又迎来一个起飞的平台，我们很有信心完成今年的任务。在品牌上，我们要创造国内及国际一流；在产品技术上，我们遵循着“节能环保节水”研发主题，坚持强调突破与创新，创造更多的“国际领先”。在市场推广上，做好重点区域和大项目销售、有目的地策划专项产品销售。加强渠道建设。在管理上，清晰管理脉络，提高运营效率，加强各项经营活动的过程控制。
ABI：您认为在未来同方人环的品牌特色会有改变吗?
孟：确切的说我们建立的是“清华同方空调”品牌。每个业务实体都是她的组成部分，都承袭着她的品牌DNA。而且还是坚持“科技服务社会”的理念，坚持为社会和用户提供“专家级的综合应用解决方案”的特色。以前同方人环的特点是专业于某些产品领域，例如在模块机、风冷热泵、水源热泵等产品上。随着同方人环产品系列的丰富，我们现在更强调的是系统技术的特色。这也是清华本身的特色，我们最强的技术支持就是清华大学的空调教研组做了很多设计规范没有设计依据的项目研究。比如水源热泵，我们做了海水的、江水的、河水的、城市污水的、水库水的、坑道水的等等。还有空气源热泵，我们也提供了全国不同地区的适用产品及应用方案。
此外，系统技术优势的打造也是我们区别与其他规模性企业的重要特色。我们不是单独的卖产品、卖设备，而是卖系统、是卖效果、卖服务、卖需求，在市场中我们寻找的是买点而不是卖点。根据我们的了解，目前行业中做的比较薄弱的不是产品和设备本身，而是针对用户的系统设计合理性。正是因为容易脱离用户的实际需求，所以很多工程在经过了设计、招标、评标等环节后，从使用效果到投资运行费用仍不理想。所以我们强调能够从用户需求出发也是市场迫切需要解决的问题。有些企业做项目是“打一枪换个地方”，就是因为项目做的不好，其实问题很少出在产品上，而是没有把适合的产品用到适合的地方。我们前段时间一直在这方面努力，包括成立工程技术有限公司，就是要在工程系统的研究上对我们有所帮助。我们强调要为用户考虑，并不是说要脱离营销的环节，而是要让我们的经销商，各个设计师更了解我们产品的应用，最终为用户服好务。
ABI：05年中央空调事业部的工作重点是什么?
孟：05年对我们央机事业部是充满挑战的一年，也是我们调整的第一年。我们要做好三件事：第一，完成组织内部调整的顺利过渡。第二，再次加大研发投入和力度。应对市场大环境考验。第三，加强渠道的建设。我们将市场划分成九个销售大区，渠道建设实现点面结合的销售网络。
关于渠道： 规模型的企业需要经销商，与他们的合作是漫长、细致的过程
ABI：同方人环在市场中除了前面提到的特色外，还有什么会成为亮点吗?
孟：应该是在渠道方面。以前在这个市场中，大家研究中央空调的渠道不是很多，但是随着市场竞争的激烈，企业纷纷意识到了自身的优势必须和当地市场的资源结合，才能为市场开拓创造更好的条件，所以我们在渠道的管理上也将有自己的想法。
ABI：您认为经销制在中央空调的销售中的作用体现在哪里?
孟：最重要的是规模化企业服务意识的体现。企业要发展，要建立起品牌美誉度，就要赢得消费群的认可和信赖。除了给他们最好的技术产品、解决方案，还要给他们“最贴心”服务。中央空调销售，从最初的项目规划到设计标书，从签定合同到施工安装，到后期的调试维护，都需要投入很多的资源和精力，良好的渠道网络能够恰当地解决用户任何需求。
从市场开拓的角度分析，做企业一般有两种。如果只是为了有些利润，认准产品，认准市场就够了。但是，如果一个生产企业想做规模，想在全国范围内大面积的开拓，就一定要重视市场渠道。另外，企业自身在短时间内有可能解决技术问题、产品的生产、应用问题，但在资源能力提升方面却是不可能的。对生产企业来说，一定要让产品、技术优势和当地市场的社会资源合作，才能够更好地做好服务、扩大规模；其次，中央空调的销售是项目型销售，特点就是要项目实施周期长、付款周期长。企业要良性运作离不开现金流，但在中国目前不规范的市场环境下，每个项目都要企业自己收回款，也不是很实际。所以这就需要渠道商家的合作，分散因为销售分期付款的特点给企业带来的资金上的压力。
ABI：您认为同方人环的主流渠道在哪里?通过渠道销售的比例有多少?
孟：中央空调行业至今也还是项目销售，渠道的组成和管理也有自身的特点。我们在进行渠道的开拓和管理时注重几个方面，首先是不能照抄其他纯商品行业的销售模式。另外我们更强调的是在项目销售过程中的全程服务，我们认为这是衔接的关键点，也是能够显示我们优势的地方。我们目前的经销商是办事处管理支持下的资源合作型渠道和技术服务型渠道两类，资源合作型渠道就是要与当地的优势资源结合，只要对方能高度认可我们品牌，能够把我们的产品和服务介绍给用户就足够了。另一类是技术服务型渠道，就是要能够把产品讲明白，让用户用明白。这两方面我们一直坚持做，也是我们主要的营销渠道。
我们是从01年开始尝试做渠道销售，当时比例仅为一小部分，02年就迅速增长，在03-04年超过80%的项目通过渠道销售给最终用户的。
ABI：难道您不担心有经销商发展壮大了，会被竞争对手“挖墙角”吗?
孟：从03年就一直有这种现象。我们经过三、四年的时间已经培养了很多的强势经销商，现在有很多其他品牌的销售人员在找他们合作，甚至是三番五次上门拜访，这说明我们的经销商已经得到了行业市场的认可，对我们的工作是肯定的。虽然经销商是属于市场的稀缺资源，但不可能被一家企业集中，每个品牌都会有自己的销售主力的。而经销商与一个品牌的产品和服务合作包括了方方面面的因素，对技术的认同，对产品的认同，对综合水平的认同，对企业文化的认同，对人的认同等等。所以经销商的忠诚度的塑造因素很多，也是一个综合的结果。我相信我们只要为经销商服务好，就可以和他们保持紧密的战略合作关系，那么谁来挖也是挖不走的。
ABI：请您为同方人环的渠道工作打分，您会打多少呢?
孟：首先那，应该是及格了，无论是销售业绩和服务，都得到了市场的充分认可。与我们共同成长诸多经销商短短几年都成了千万大户。也可以说能打到70-75分吧。我觉得我们还得继续努力。其实现在的市场渠道方面工作难度也很大，包括在一些外资品牌中也有大经销商流失的现象。其实中央空调的经销商的忠诚度与其他产品行业的经销商的品牌忠诚度相比不是很高，这也有其必然的原因。中央空调的需求非常个性化，不同场合的产品适用性也不一样，不同类型的产品对技术的支持，工程的指导，系统技术的要求也不一样的，因此设备的生产企业和经销商之间不是简单的物品买卖关系，在合作中每个环节都需要沟通和磨合，涉及的营销环节也比较长，稍有一点不到位就很容易出现矛盾。在今后的合作过程中，我们要不断的总结经验，学习如何去管理经销商、支持、鼓舞、激励经销商，才能够让我们的渠道发挥越来越强大的作用。
关于行业： 市场的进步需要有牺牲者；只要给国产品牌时间，一定会赶上或超过外资品牌
ABI：现在有很多的社会资源在拥入中央空调行业，您如何看待这样的现象?
孟：这是个好事情。只有市场竞争才能有行业进步，从发展的角度看，要进步就必须要有“牺牲”，这是要建立在数量的基础上的，从而实现数量到质量的飞跃。所以总要有一些企业成为未来的大鳄企业的踩脚石，市场就是这样残酷，也是市场经济的必然结果。
ABI：您认为这些企业的成功的机会在哪里?
孟：如果盲目的求大、求全、求规模，那势必失败，行业现状留给大家做规模的难度增大了，先做大再做强的机会没有了。没有很强的技术突破，光靠模仿是比较吃力的。反之，我觉得在某个专业的分类，也就是与目前市场中常规产品能够形成差异的话，还是会有发展空间的，但需要扎扎实实，先做强再做大。
ABI：您怎么看“外资品牌与国产品牌的对抗”?
孟：这是个行业老话题但还谈不上对抗。不过大家现在越来越关注国产品牌的发展动向。我认为在目前市场中所以外资品牌能够占据市场的前列，一是因为他们有很长的时间积累，另一个很重要的原因是前几年他们享受了国家的很多优惠政策，资本积累雄厚、研发投入大，使得他们强上更强。但最近几年国产品牌发展也很快，特别是在产品上已经不存在外资、国产的差别了。因为现在大家的生产早就已经国际化。用协会杨秘书长的话就是“中央空调早就WTO了”。诸多洋品牌进入中国市场已有很多年头，都在中国设立生产基地。从研发到生产都实现本土化。但是在技术功底和企业管理上，特别是生产的管理、市场的管理等，他们与国产品牌相比还是有优势，有很多值得我们学习的地方。然而从发展趋势看，国产品牌的整体市场分额上升很快，所以在国内市场，我认为本土企业只要假以时日，会有作为。
ABI：在您看来，国产品牌突破口在哪里呢?
孟：时间很重要。国产品牌目前与外资品牌在单体企业的实力对比上，相差还比较多，虽然在制造、工艺等方面不落下风，但是在技术上还是要寻求突破，在管理和销售上还需要积累经验，这就需要时间，一方面国产品牌要多学习，另一方面要自己吸收和创造。
