累积“暗默知”是提高企业竞争力的王道

目前，中国在冰箱、空调、彩电、电脑、手机等行业已成为世界最大的生产国，正在成为“全球制造中心”，但我国不是制造强国。要走出一条有中国特色的自主创新之路，我国企业最缺的是什么?我们认为，一是企业缺乏技术储备及创新技术开发。二是缺乏开发创新技术的优秀人员。三是缺乏政府推动企业技术创新的具体配套措施。在技术进步推动经济发展的今天，我国企业要想缩短与发达国家的技术距离，除了企业自身的努力外，还要更好地借鉴和学习发达国家的经验，发挥后发国家的优势，提高企业的技术创新能力。

日本在二战后很短时间内，就从一片废墟中恢复，经济开始迅速增长。究其原因，日本实际GDP增长率的绝大部分来自技术创新的贡献。而技术创新是靠企业来实现的。它的精髓就是树立以人为本的企业理念，培育大量创新人才，通过技术引进与研发提高国际竞争能力。日本企业技术创新的经验、培育技术创新人才的措施和政府制定的与之相配套的消化吸收、技术创新政策，对我们会有哪些借鉴呢?

“暗默知”：意为心领神会而不外露于形的内心认知，意即无形文化。

井上认为，一个领导应具备8个方面的能力：

1、打造一支强有力的一线队伍；

2、丰富的战略构思；

3、“洞察力”“直感力”——首先看到变化的征兆；

4、“决断力”——快速的决策与灵活的组织运营；

5、时刻保持危机意识；

6、身体力行，率先垂范，提高企业的“执行力”；

7、因才施用合理调配人员——如何选好人；

8、将企业的价值观、文化基因传承下去

今日的大金公司是在空调行业拥有最为先端的技术，拥有空调销售额及市场占有率居于世界第二的位置。昔日的大金公司起源于大阪的一个小型空调厂家，大金公司以其惊人的发展速度成为世界第二的空调大企业。自1994年至2005年，连续12年实现了增收增益，日本国内市场商用空调的市场占有率高达44%，在日本空调行业遥遥领先。而家用空调的销售也从2003年度跃居第一，从松下电器手中夺得了家用空调销售老大的宝座。在商用空调领域中，大金公司在欧洲与中国市场也独占鳌头。空调海外销售额占到了大金集团整个销售额的将近50%。2005年3月，大金集团的空调销售额达5900亿日元，仅次于美国开利公司的7500亿日元，成为世界第二位的空调厂家。

大金公司2004年度的销售额大约为600亿元，其业务主要集中在空调与氟化工方面，在该领域均居世界领先地位。同时，大金公司销售额的40%以上来自海外市场，并且连续12年实现了增收增益，是一个出类拔萃的全球性跨国企业。大金公司将中国作为全球发展的重中之重，在中国展开事业也已经历了11个年头。鉴于大金公司在中国获得的巨大成功，2006年1月中国政府授予大金公司“中国驰名商标”的称号。大金公司之所以能够获得这些成功，来源于它的企业经营理念。

这个经营理念就是公司倡导的“以人为本”，也是对企业领导干部的素质要求。

尽管许多经营案例以及MBA教材中到处可见“以人为本”的词句，但是如何将“以人为本”的理念真正作为促进企业经营发展的动力，仍然是许多企业经营者需要深入探索的课题。我们一起来站在一个新的角度来解读大金公司会长井上礼之倡导的独特的“以人为本”的经营理念。

大金育人和对“暗默知”的解读

大金公司在当今的全球化经济中，依靠“以人为本”的经营理念，在日益激烈的企业竞争中一枝独秀，取得了令人可喜的业绩。当今社会，随着经济的全球化，世界经济越来越成为一体化、网络化，人才、物资、资金、企业、信息都在实现跨国界的流动，而国内市场也随之发生连锁变化。当今的时代是一个瞬息万变、“一人取胜”、“胜负分明”的时代。因此，看不到环境变化而且拒绝变革的企业必然会被淘汰。所以，在企业竞争日益激烈的环境下，企业必须不断强化自己的竞争力。

大金公司为了提高自己的企业竞争力，在企业经营中重视“以人为本”。“企业即人”，无论大企业还是中小企业，凡是优秀企业，它们共通的一点就是“员工都是生龙活虎、积极向上的”。因而，经营者的重要作用就是打造一种“能使全体员工心情舒畅，充满自豪地工作着的企业文化和氛围”，使员工能够充分发挥自己的主观能动性，按照经营的方向凝聚企业的所有力量，这一点正是企业竞争力的源泉所在。大金公司为了创造这样一种企业文化和氛围，始终坚持如下4个经营信条。

1、“性善论”是企业管理的基础

如何培育人才?最基本的出发点源自“相信人所具有的可能性”。经营企业就是经营人。以相信人的能力和可能性的“性善论”为基础管理员工，能够提高员工的积极性，使人的能力得以最大限度的发挥。在此基础上根据各人的能力将之安排到各自所能的岗位上。换言之，即给每一位员工提供一个可使其最大限度发挥能力的机会，这乃是经营者最大的使命之一。

2、提高员工的忠诚心和归属感

公司与员工应是一种双向选择的关系。员工因对公司的理念、方针以及公司文化产生共鸣而进入公司，尽展才能。而公司则要为员工提供发挥其才干的工作岗位并对其所获得的成果给予回报。公司与员工就是这样一种双向选择的关系。公司与员工之间产生一种既相互信赖又相互促进的关系是十分重要的。公司要求员工要有“按照公司的理念及经营方针团结一致开拓向上”这一意义上的忠诚心。而经营者要对为公司作出贡献并愿意继续在公司爱岗敬业奉献一生的员工提供长期的工作机会，并为达到这一目的而持续努力。

3、形成能使员工畅所欲言的企业文化

大金公司鼓励员工畅所欲言，自由发表自己的意见。因为高质量的沟通和交流不但可形成良好的职场氛围，还可以成为组织变革的动力。因此，重要的是要将“面对面交流看法和意见”这一企业文化扎根于企业的组织内部。即使是在IT时代的今天，这种面对面的思想交流也是很重要的。因为这与提高员工对企业所具有的“暗默知”水平有着密切的关系。要想提高员工对企业的“暗默知”，最好的方法就是进行持续不断的、面对面的“对话”。而所谓的“创新”，正是从这一“暗默知”的不断积累中产生出来的。

因此，企业应该在日常的工作中为员工提供面对面交流信息和思想的机会，使企业的“暗默知”得以随时不断的积累。这种脚踏实地、日积月累的努力才是提高企业竞争力的王道。

4、“以人为本”的企业经营

大金公司的强项体现在它的尊重多样化个性基础上的集体协作精神。而这种集体协作的根基则是以人为本的经营。

下面是体现大金公司以人为本经营的一些具体思想。“相信每个人所具有的可能性”、“对话要有耐心、反反复复地进行”、“由各种不同个性组合起来的组织更加强大”、“因才施用”、“重视每个人的不同能力、擅长领域和特性”、“了解每个人的强项和弱项”、“考虑到人与人之间的关系并安排最佳的人员组合”等等。换而言之，人是形形色色个性不一的，而企业经营就是要注意发挥每个人各自所具有的强项。

为了提高企业的竞争力，在组织运作方面，井上认为最重要的是要形成能让每一个员工充满自豪地去工作这样一种企业文化和氛围。为此，“以性善论为基础的企业管理”、“建立提高员工归属感的机制”、“形成能够自由交流意见的企业文化”以及“把员工放在企业经营的核心”是必不可少的。

领导认知及对“领导”的全新解读

企业要提高竞争力并保持可持续发展，就必须有一支能从全局、长期性的观点来掌握经营之舵的领导队伍。井上认为一个领导应该具备以下8方面的能力。

1、打造一支强有力的一线队伍

拥有一支强有力的一线队伍是优秀企业的共同特点。因为企业最根本的竞争力来源于企业活动的第一线。

能在竞争中不断成长的企业都具有从第一线收集改善工作的提案和新产品设想，并将之具体化的能力。企业之所以能够持续不断的获得发展，正是拥有具备了“发现问题、解决问题”能力的第一线队伍的力量。

而要打造并保持这一“强有力的第一线队伍”，最重要的是让员工们共同具有“只有第一线才是创造企业价值的源泉”这一坚定的信念。毫不夸张地说，在当今“变化的时代”中保持发展的势头，关键在于最了解并掌握着日新月异变化的第一线。

井上作为大金公司的最高经营者，时常注意到：

(1) 使第一线人员拥有“当事人意识”。将权限下放给第一线中那些具有自律心的人和组织。发现“具有强烈工作愿望的人”，并坚决地放权给他；“具有强烈工作愿望的人”将其周围的员工都带动起来，起到“变革的领头人”的作用；以“具有强烈工作愿望的人”为核心组成一个个小的团体，并提高每一成员的参与意识，防止局外旁观者的出现；

(2)打破部门间的隔阂，重视横向协作式的组织运作；第一线的工作人员往往习惯于眼光朝内，很容易陷入狭隘的现场主义。因此，打破部门间的隔阂，相互之间坦诚交流，甚至发生意见上的冲突是很有必要的。丰田汽车公司的渡边社长认为这种意见冲突是一种朋友之间的吵架，是应该大力提倡的；公司领导应该深入到第一线去，通过各种各样非正式的对话渠道听取来自第一线的声音，并把第一线的各个组织有机的联结起来，促进各组织之间展开双向的“对话”。这是领导干部十分重要的任务；

(3)打造“允许冒尖、允许失败”的企业文化。制造业企业的胜负是由技术力量强弱决定的。而毫无棱角、千篇一律的企业是难以在竞争中取得成功的；创新的必要条件在于无数次的失败和摸索。如果一味地指责失败，就不可能成功，相反只能使组织缺乏闯劲和冒险精神。

2、丰富的战略构思

当今是一个智慧的时代，而“以企业经营力为基础的竞争力”和“战略构思能力”的优劣极大地左右着企业经营的胜败。井上认为“所谓战略就是‘舍弃’”。因为经营资源是有限的，所以在竞争战略上，最重要的是要“先决定哪些是不干的事”，然后再采取与其他竞争对手不同的事业战略。美国企业在这一点上就有其独特之长。

但在急剧变化的现代，不能还是按照教科书上所说的那样“先决定战略，而后依据战略决定战术”，而是要采取“由战略决定战术”和“由战术导出战略”这样一种双向思维。

倘若在战略策定上花费过长时间，就有失去机会的风险。一旦在某种程度上看准了方向，领导就要有勇气做出决断和决策，首先去干，边干边根据实际情况随时修正。当今的时代需要这种富有灵活性的行动。

3、“洞察力”“直感力”——首先看到变化的征兆

企业领导所应具有的第三个素质在于“洞察力”“直感力”。企业经营者在做出某种决策时，“靠周密的逻辑思维难以理清的问题，往往凭自己的直感就可理出头绪”。具有这种“直感力”的经营者不在少数。在开拓新市场、新技术时最大的障碍就是“常识的陷阱”。因此，对于所谓的行业常识、市场调查、专家分析等首先要以怀疑的眼光去看待。要用自己的头脑去思索、去判断，而不是被“周围的意见”所左右。那些久经沙场、身经百战的经营者和企业干部都不是人云亦云的肤浅之辈，而是相信自己的“直感”，并有勇气赌一把的“异端人物”。这些经营者、企业干部往往可以依靠自己的“洞察力”“直感力”敏感地抓住变化的先兆，做出领先于竞争对手一步或是半步的决断。如果做不到这一点，就很难在变化激烈的时代中生存下去。

当然，这绝不意味着是要否定逻辑性思维的重要性。但是所谓“逻辑性思维”的本质就是“将事物单纯化”，往往会出现不去努力了解人和社会的复杂特性，而错误的认为“只要创造出一个出类拔萃的商业模式，就会自然而然的盈利赚钱”这么一种错觉。

企业经营是同“人”有着直接关系的。这是最为基本的一点，光凭公式或数字是不可能经营好一个企业的。

4、“决断力”——快速的决策与灵活的组织运营

“决断力”是快速和灵活的决策中不可缺少的能力。即使依靠自己的“洞察力”和“直感力”对未来有了一个明确的判断，但在行动阶段却犹豫不决、优柔寡断的话，就不可能生存于变化万千的时代。所谓“活性化的组织”就是决策机制非常灵活，能够迅速应对环境的变化。

在进行快速而灵活的决策方面，最重要的有如下两点。一是要确定“决策的机制”，二是要将“平时”与“非常时期”决策机制区分开来。

所谓确定“决策的机制”，是指在日常工作中应由各个部门的负责人独立自主地进行决策，使他们能够形成一种不事事依靠上级指示而准确地对各项事物做出判断和决策的能力。而所谓将“平时”与“非常时期”这两种情况下的决策机制分开是指：在“平时”应将权限下放给第一线的干部，而一旦发生了特殊情况亦即“非常时期”时则将由公司最高层领导及时地做出决断而不是等待下级的汇报后再去做指示。

当企业的经营按照预定的方针正常运作时，应采取分权型的组织运作方式将权限下放给第一线。但当企业需要进行革命性大变革的“非常时期”时，则必须以集权型的组织运作形式开展快速经营。这实际上也是如何实现企业经营中的“战略集中”与“职能分权”的平衡或“全局最佳化”与“局部最佳化”平衡的问题。

在分权型的组织运作上，美国GE公司是一个著名的成功案例。GE在分公司制的体制下，采取了自律分散型的组织运营。GE集团各分公司的总经理在考虑到“全局最佳化”与“局部最佳化”平衡的问题的基础上，独立自主地经营各分公司。GE成功的秘诀在于努力使全体员工拥有“共同的价值观”，在全体员工中实现“企业文化的共有化”。用GE前会长杰克·韦尔奇先生的话来说就是：“只赋予员工权限，公司是运作不了的。要使公司运作起来，则必须使公司的价值观、GE的价值观深深地扎根于员工观念中。那些不接受GE价值观的人，不管他有多么优秀一律都要辞掉。”

5、时刻保持危机意识

企业领导应具备“强烈的危机意识”。即不满足现状，有意识地在企业组织内部形成一种健全的危机意识。一个健全而富有活力的企业组织，必然是不满足过去的成功而始终保持危机感并不断地进行改革。要使危机感在企业组织内部形成并渗透于每一个员工，就必须使问题哪怕是很小的问题或者环境变化的征兆在公司组织内部显现出来，同时使全体员工共有之。这是很重要的。

任何企业组织中，均存在着具有强烈问题意识的人，因此要形成一个能将他们的问题意识及危机意识反映到企业组织中的内部机制。比如：在员工中创建“为了公司的发展而及时将坏消息反映上来”的这样一种企业文化等等。

最重要的是在企业组织内部彻底渗透“正视现实”的观念及培养“言论自由、什么都可以说的企业文化”。企业经营者最危险的错误就是“剥夺员工的发言权”。

6、身体力行，率先垂范，提高企业的“执行力”

为了提高组织的执行力，经营者必须身体力行、率先垂范，扎扎实实的，什么事都是一干到底绝不中途而废。这不是技术手腕儿的问题，而是意志的问题。德鲁克也指出：“领导的本质在于行动。”这句话道出了企业领导率先垂范的重要性。

企业战略的好坏往往决定一个企业的胜负。但即使你描绘出多么胜人一筹的战略，如果不通过平时不断的改善和改革，提高企业的素质，“执行力”也就无从谈起，而美好的战略也就会成为“画饼”而已。

总之，在这“变化的时代”、“快速决策的时代”中最重要的是企业高层领导应发挥领导作用，深入第一线现场，提高员工的积极性，使其对工作产生最大的热情。将企业中的各个组织有机地结合起来，提高组织整体的“执行力”，这才是决定企业胜负的分水岭。

7、因才施用合理调配人员——如何选好人

对于企业领导来说，因才施用合理调配人员要比战略的制定更为重要。一个领导要有“慧眼识人才”的能力。在此基础上，相信人的可能性，大胆地使用和放权。这样才能打造出“充满激情的企业集团”。

8、将企业的价值观、文化基因传承下去

每一企业都有它自创业以来通过各种各样的活动自然而然形成的习惯、价值观和独自的企业文化。将其中良好的遗传基因传给下一代，这是经营高层与企业干部的重要作用。井上先生认为，作为企业最高经营者传授经营理念是十分重要的任务。将经营理念渗透给企业组织，使其成为不可动摇的企业文化并传承给下一代，这是经营者极其重要的历史使命。

把经营理念融合到企业组织内，有三点是十分重要的。第一，企业领导应以自己的朴素言语来简洁易懂地讲解理念，而不需要堆砌那些华丽的词藻。第二，企业领导要有苦口婆心、以一贯之的精神，深入到员工当中去，在无话不说的坦率气氛中放下架子与员工交流。运用各种各样不拘形式的“畅所欲言会”，是将理念贯彻于公司组织中各个角落的好方法。第三，经营理念就是企业领导像火一般燃烧的哲理与信念的表露，是在讲述一种理想。如果听者不能从企业领导者的言语中感受那种不可动摇的信念和气魄，员工们就会将之当作耳旁风，只是听听而已。

因此，对企业经营者和各级干部的最大要求是要以自己的语言讲述企业的理念和未来，自己设计企业的遗传基因，并将之融化到企业组织中去。