警惕多元化经营背后的陷阱
多元化经营模式是近几年来减轻企业风险的有效途径之一，被许多的企业追求并运用到经营生产中，或许在某些程度上是提高了企业的经营效益，但一旦操作失误，就很容易使原本经营得当的企业迅速走上了陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以其传奇的诞生经历为现代企业人传诵。历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样的历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，他的成功与艰难的发展过程到最后陷入困境的过程还一直为传播人和企业人所评说和借鉴。
在过去几年里，对巨人集团的成败有着各种各样的分析、论道，说不清多少原因和道理，有归结于决策失误的、有说是管理失误的、还有的说是个人问题，更加地是说许多咨询机构、研究机构定位于他们所在的业务多元化问题等等。
然而我们看到，原巨人集团创始人史玉柱先生，如今不仅还清了巨人集团原先所欠的债务，而且成为年创利2亿多元的业绩的上海健特股份有限公司总裁，在生物工程领域赫赫有名的知名企业家，所以说我们是要站在现今的角度，去分析巨人集团的成败，从不同的角度进行归因，诸如决策问题、战术问题、多元化问题、流程链问题、甚至大环境问题。
要分析巨人集团经营理念的背后所承载的原因，就不得不提及集团的创始人史玉柱先生，想当年具有硕士学位的他，靠着相当的专业背景，辞去公职单干创业，从这点反应了个人意志的决策上来看，绝对是一个不简单的决定，同时也体现出他过人的胆识、能力和雄心，2年的业绩完全证明了这一点，3年的失败决策也无不体现出这个人的胆识和雄心，到如今他的业绩，也能体现出个人在这些方面的特征。
是的，巨人集团的辉煌和失败都与史玉柱的这一性格特征有密切的关系，在把握这种性格时，如果能把握在一定的度上使用它，无疑能成为企业发展的原动力，毕竟企业所有的重大行为，如生存的、发展的、方向的等等问题，都离不开这样的特征转化为行动的支持。可是一旦超出这个度就容易让企业陷入危机，再泛滥只怕会到一发不可收拾的局面，在这个时候需要的绝对是冷静的思考和协商后的决策。当然我们也要看到，光凭这种性格是不会成就这一伟业的，一个企业的成长和发展还受许多因素的制约。
创业不是一件简单的事，企业要成功，要因之一的就是，要有满足市场和客户需要的东西（即产品和服务），这样就有客户来购买你的产品和服务，客户的现金就会成为你的现金，你就有生存和发展的基石——现金流和利润，来帮助你成长和发展，也就是过去常说的碰巧下的大好机会、或者良好机遇、或者不错大环境的产销对路，在当时不存在满足市场和客户的需要的企业内在经营观念，处于产品观念和推销时代。
1989年，当时正处于计划和经济混合的环境下，市场和客户的需求满足处于“相当饥饿”的时代，也就是求大于供的时代，尤其是当时一些所谓的有一定相当技术含量的产品和服务。在当时，敢于投入市场的企业，抓住了相当的机会，几乎都成功了，一时间出现了很多的“富翁”，也就是人们常说的“爆发富”，史玉柱就是这样的其中一个，加上他的雄心和能力，带来了极大的影响。
1989年，史玉柱他敢于冒险，很有胆识，承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大着市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后1991年，他创办了珠海巨人新技术公司，继续借用信息不对称的环境，大肆利用广而告之的广告和推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后就成为所谓的中国改革的风云人物。
我们可以说，巨人集团的一举成名的背后，除了企业者颇为强悍的个人能力之外，市场环境所起的作用占了很大的比重，暂时把握住了市场的脉搏，摸清的它的发展规律，自然得心应手，如鱼得水，虽然是必然的结果，然而也不能否认其中的偶然成分和他的个人性格的影响所至，在如今的信息平衡、市场竞争的环境下，要想再像以前那么顺利，只怕就很难了。93年后巨人走向失败正说明了这一点。
经历了两年的发展壮大，巨人逐渐打出了自己的品牌，然而随着国际电脑公司的侵入，全国电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到了重创。面对环境的变迁和条件的改善，史玉柱的“投机”思想得不到进一步的发掘，只好在投资发展的渠道上另辟蹊境。为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
巨人对其新产业的开发以及宣传推广都以异常的速度和广度对市场对消费者进行着冲击，巨人产品广告以整版篇幅跃然于全国各大报，很快就在中国的各个角落听见了巨人再次发威的声音，不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。然而让人没想到的是，幸运之神没有再光顾这位驰骋沙场的老手，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。企业内部不得不面临整顿，集团内部干部的大换血并没有从根本上解决问题，反而使巨人的发展形势急转直下，步入低潮。这是史玉柱的错误估计和仓促决策所导致的结果。
到底什么是多元化经营？多元化经营究竟受哪些因素的影响？我们要从下面几个方面进行阐明和进一步的分析。
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阱——丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。
这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能"昙花一现"。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效的巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了企业内部各种矛盾，但却因为缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。
巨人集团在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。否则就会在很高的风险下实现微薄的盈利效果，甚至还会面临破产的边缘。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采用控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
经过一系列的分析和讨论，已经大致明白了巨人失败的原因。可幸的是，巨人目前已经走出了困境，在经历了经验教训后再面对一个全新环境下准备挑战的巨人，相信将会有更加出色的表现。然而试问，中国又有几个企业或集团能承受住这种打击而又奋力崛起的，巨人无疑是个特例，盼望今后和现在的企业在开拓市场，追求卓越的同时，不要急功近利，被眼前的利益所蒙蔽，要步步为营，稳打稳抓，在稳定中求发展，求进步。
