张瑞敏:铸造百年海尔

只有过剩的产品，没有过剩的市场。海尔的目标是把所有仓库都消灭掉。

记者：张总，首先有一个绕不开的问题，就是家电行业的恶性竞争局面，好几家企业，甚至包括形象较佳的科龙电器2000年度都发出了主业预亏公告，请问，您如何看待家电行业的发展前景？海尔在这个被认为是已经成熟的行业究竟有多大的发展前景？

张瑞敏：中国家电产业的无序过度竞争在短期内解决不了。因为许多国企消耗的是国家的钱，价格战之后往往还是无序，这不是经济规律在发挥作用，这是不对的。我国彩电、冰箱、洗衣机等主要产品市场趋向饱和，产能大于市场需求都在一倍以上，价格大战成为企业竞争的重要手段，国内家电品牌已从200多个降到2000年的20多个。

与此同时，竞争也使家电市场向少数优势企业集中。就海尔的冰箱来讲，2000年上半年产量同比增长22％，出口增长100％。而增发将进入股份公司的海尔空调销售收入年均增长41％。这样的速度大大高于行业的平均速度。我认为，只有过剩的产品，没有过剩的市场，再过剩也能寻找到不过剩的产品。运动鞋你说过不过剩，但是耐克鞋就是不过剩，价格高，照样卖得好。

一些家电企业发起的是低成本大规模的竞争，价格战是必不可少的手段，而海尔倡导的是服务与技术的竞争。如海尔空调不参与价格战，变频空调等新品占订货额的八成，在2000年的空调降价战中未受影响，保持了同行业中最高的毛利率（35．98％）。在2001年新的制冷年度空调总签约额中，新产品占了98％。

记者：困扰家电企业的主要问题一是库存，二是应收帐款。企业的降价实际上是源于库存压力；而应收帐款作为信用消费的形式，如同企业用今天实现的报表销售换取明天的损失乃至巨额亏损，海尔如何解决这一棘手问题？

张瑞敏：1999年8月海尔就全面实施了以追求用户满意度的最大化为目标的业务流程再造，建立从接订单的信息流到采购、制造、销售、资金的物流、商流。在这样的流程中，海尔是先有订单再有采购、制造，即使在仓库存放的产品也都有订单。海尔的目标是把所有仓库都消灭掉，至少海尔已经把几十万平米的仓库消灭掉了。最终，海尔的仓库不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存用。这根本解决了存货问题。

从2000年开始，海尔开始现款现货，这也了却了应收帐款的问题。

核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求，能够获得用户对企业的忠诚度。集团的产业群将是上市公司发展的巨大支撑。

记者：海尔靠品牌引领的经销模式应该是很多企业期待实现的，这里就存在一个问题，假如说存货可以通过企业内部整合资源来解决，那么应收帐款的解决则有赖于企业的竞争力，这也是别的企业难以模仿的原因。您认为，海尔的核心竞争力体现在什么方面？

张瑞敏：海尔的优势也就是快速满足用户的个性化需求。谈到核心竞争力时，大家总以为必须要有核心技术。其实这只是一个方面，你说英特尔有技术，它有核心竞争力，那戴尔公司用的是英特尔的技术，但是它独具特色的商业运作模式同样使它具有核心竞争力。

说到底，核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求，能够获得用户对企业的忠诚度，这也是海尔真正值钱的地方。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。

海尔平均每个工作日开发1．2个新产品，每天申报2．3项专利，居国内企业之首。1999年，海尔80％的销售收入来自新产品。以空调为例，海尔的多项技术居世界领先地位，其中，海尔空调变频及一拖多技术代表了世界空调技术最高水平，还作为中国企业首次向欧洲输出变频技术。创新为海尔发展提供了充分的技术支持，用户有了较大的选择。你们参观的酒柜冰箱就是海尔为满足美国消费者饮酒方式而创造的，结果也创造了市场，获得了90％的占有率。

记者：海尔集团此次通过转让股权能获得20亿左右的资金，海尔集团的发展对上市公司将来的成长也很关键，请问海尔集团准备如何花这20个亿？海尔集团在资本市场的思路是怎么样，青岛海尔在集团中又占居怎样的位置？

张瑞敏：大家也都知道，海尔集团此前曾致力于将盈利能力很强的空调器和洗衣机业务分拆在海外上市。而现在国内股票市场规模日益扩大，将来也面临着开放，国内资本市场完全可以适应海外的国际化发展战略，海尔集团将内部优质资产通过收购注入青岛海尔，一可提升青岛海尔的业绩，二可形成海尔集团内部风险投资转化机制，为海尔集团大规模涉足高科技行业提供保证。

海尔集团将主要做好两方面的工作，这笔钱也将主要花在这方面：一是前端的技术开发网络，二是后端的营销网络。目前国际化的大公司科研开发实际上都是整合全球资源，一是资源共享，一个是开发速度快。海尔集团超前设计都是由集团中央研究院负责，而针对市场细分的设计则由股份公司等设计。

集团将充分利用青岛海尔A股公司的资本出口，集团包括机器人、信息软件、通讯、集成电路、新材料、电脑等产业群都将是上市公司发展的巨大支撑。

记者：有投资者认为海尔总是把相对成熟的资产注入上市公司，为什么海尔不让上市公司享受到产业超高速增长的成果？

张瑞敏：把相对成熟的资产放入股份公司，是海尔的一贯做法。因为海尔集团前期的投资风险、设计风险都在集团，设计成果成长后提供给上市公司，以前我们觉得有稳健的收益给上市公司，这样才是对投资者负责。现在看来，资本市场需要一些具有高速成长性的资产，有风险，但也有想象。以后我们会考虑在不失稳健的前提下，把一些未必成熟的项目注入上市公司，可能注入三个项目，只有两个成功，但上市公司可以获得高收益。

海尔电子商务平台与制造业的对接，使传统产业重新焕发出青春活力。海尔的宗旨是做中国的GE，做百年企业。

记者：海尔所从事的家电产业如何应对新经济的挑战？

张瑞敏：网络的发展，使家电和信息产品容为一体。海尔集团通过“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络），通过前面所说的业务流程再造，为用户搭建一个“零距离、个性化”服务平台的同时，也为世界各国的公司搭建一个高效的商务平台。2000年4月，海尔网络家电登场亮相，经销商和消费者可根据海尔集团提供的冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型、2万多个基本功能模块，定制自己喜爱的产品。“用户设计、海尔制造”成为可能。

目前海尔冰箱生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场要求专门定制的。海尔电子商务平台与制造业的对接，使传统产业重新焕发出青春活力。记者：过去的7年里，青岛海尔平均每年保持了30％的增长，利润由0．7个亿发展到3个亿。而按2000年海尔集团的全球营业额为406亿元人民币，已相当于世界五百强入围标准的一半，成为五百强是否是海尔集团未来三五年内冲击的一个主要目标，在此过程中，您对青岛海尔上市公司的长期走势有何预期和展望？

张瑞敏：1997年海尔集团确定了进军世界500强的目标。未来三五年，海尔集团整个公司要成为国际化公司，首先搭建国际化公司的框架，我们提出了三个三分之一，就是1／3内销，1／3出口，1／3海外生产的战略。目前在美国，冰箱品牌上去了。三五年内海尔要成为国际上的知名品牌。当初日本企业打国际市场，也是在三五内完成的。

当然，海尔要面临新的困难也会越来越大。我们内部提出，海尔的国际化靠每个人的国际化实现。进入世界五百强，要当有效率的五百强，有竞争力的五百强，大而不强，进了五百强，也没什么意义。

我们的宗旨是做中国的GE（美国通用电器），企业都能保持多年的盈利能力，做百年企业，而公司股票也应该在波动中上升。

记者：一个企业的人才战略，对其发展至关重要，海尔是如何吸引人才的？国内有的知名企业都在实施股权方面的解决方案，海尔是怎么考虑的？

张瑞敏：海尔的人才战略有两个方面：一是借力，与知名院所合作，如海尔与青岛海洋大学合办海尔经贸学院，二是通过分配制度来吸引人。海尔的分配不赞成搞单纯的年薪制，年薪制的弊端，在于今年给我一百万，我好好干，明年可能就走人了。目前我们也了解了国内一些企业在考虑股权问题，我认为，所有的激励手段，都要发展地看，如果不能提升企业的竞争力则是无益的。有句老话叫“财聚人散”，如果平时大家的工作绩效没有量化，分配上很难做到相对公平。我曾拜访过英特尔公司，了解过它分配制度的优势。在这个问题上我们不会冲得很急。目前，海尔每个人工作收入和市场成果挂钩，也是在建立量化标准。比如新产品设计内部竞标，我10天10万的成本，他8天10万的成本，这都体现了竞争，体现出效率。另外，海尔文化也使他们找到了归宿。

记者：很多消费者和投资者都感受到了海尔文化的魅力，如海尔“先卖信誉、后卖产品”的销售观、“市场难题就是创新的课题”的创新观、“用户永远是对的”的服务观、“市场唯一不变的法则是永远在变”的市场观念。从接触的海尔员工，包括司机等普通员工都为做海尔人骄傲，您是怎么看海尔文化的？

张瑞敏：很多人都感觉到海尔文化渗透性强，海尔执行力强，因为企业最终的绩效不是看我张瑞敏怎样，而是看终端水平，我们的企业就是要随时发现终端的问题，树大有枯枝，机制保证末端的茂盛。例如，我们的营销骨干都会接受并容入海尔文化。对营销人员来说，不仅看业务成绩，还通过他们打交道的每个环节，无记名访问，天天考核。

渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化底蕴是传统文化，吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争。

我推崇的三本书是《论语》、《孙子兵法》和《道德经》。海尔人都注意学习，海尔对于古今中外优秀的东西

都不排斥。海尔产品与消费者的零距离与戴尔的直销，海尔的新产品开发与索尼的创新，海尔“每一项产品都要做到行业前3名”的产业理念与GE多元化经营都有脉络关系。

海尔是海，是把海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。