青岛海尔3年内或清仓白电外其他制造业

【中国制冷网】海尔集团转型一揽子计划正浮出水面。海尔集团人士称，除白电制造业务等核心业务暂时保留外，其他制造业务都可能外包，这一切可能在3年内实现。对于有关消息，海尔集团拒绝发表评论。

由制造业向服务业转型，这是海尔高层今年年初首次提出的概念。

海尔集团人士称，集团已经为了这个转型至少准备了两年，只是当时没有形成明晰的战略。

目前，海尔集团销售额已呈现大幅下滑。受制于渠道商控制，且制造业务身处产业链最低端，拖累整体业绩，盈利困难。在有限的资源分配中，制造业务做减法――加强代工生产，而在品牌和渠道等方面做加法，被认为是海尔转向服务业的核心。

在产品同质化的产业领域，由“自主生产”转向“代工生产”已经成为全球潮流。不过，海尔集团的行动，是身处竞争红海的中国老牌大型家电企业中着手全面采取类似行动的先行者。

从加法到减法

现在，海尔集团及下属青岛海尔电子有限公司正在与代工企业洽谈CRT彩电业务定牌生产（OEM，代工生产）的相关事宜。海尔CRT彩电业务将实现定牌生产。

定牌生产将再次压缩自产彩电的份额。此次海尔彩电CRT定牌生产的谋划，被看作海尔从制造业转型服务业一揽子计划的一部分。

1年前，海尔还希望做加法，包括并购GE家电业务的谋划。然而国际金融形势的变化使得海尔的战略路径明晰起来。

海尔集团高级副总裁柴永森表示，早转型早摆脱困境，不转型就会死亡。

受全球经济衰退影响，今年第一季度，青岛海尔（600690.SH）的销售收入和净利润分别下降17.43%和39.89%。北京中怡康时代市场研究有限公司彩电市场监测数据显示，今年1季度海尔共销售各类彩电16.6万台，比去年同期减少22.08%。零售额为5.7亿元，比去年同期减少19.53%。

4月11日，在海尔集团2009年第一季度回顾会上，海尔集团首席执行官张瑞敏(张瑞敏新闻,张瑞敏说吧)表示，在信息化时代，一切皆服务。“海尔以后的发展，需要从制造业向制造服务业转型。”张瑞敏说，企业间的竞争，已经进入到商业模式的竞争，即体系的竞争。

这一转型，被认为主要是减少自主生产，并强化代工、渠道、品牌等其他环节。

海尔作为中国家电巨头，曾经追求的是产品门类的齐全。与其他公司相比，海尔从2001年正式开始多元化，扩张的不仅仅是家电领域，建设10余个工业园区，扩大工厂的规模、投资新的生产线等等，还冒险进入几乎完全陌生的领域，包括药业、地产、保险等。

这种加法并没有给海尔创造出丰厚的利润。2004年海尔集团年销售收入首度超过1000亿元。此后海尔进入缓慢的发展阶段。2007年销售收入上升到1180亿元。2008年才跨过1200亿元销售门槛。

三星经济研究院研究员李刚(李刚新闻,李刚说吧)称，品类齐全不一定自己组织生产。把精力放在加工制造上，品牌和渠道就会缺少资源去投入，导致核心能力不够。

在产品同质化的情形下，工厂存在的必要性在下降。对于没有核心技术的企业来说，卖掉不具备竞争优势的制造环节，不失为一种好的方式。

渠道上的突破，是海尔提升其利润的可能空间之一。品牌企业都希望自己做渠道，扩大盈利空间，但国内家电厂商正在受到国美、苏宁等家电渠道商的控制，形成一种相互依存的关系，谁也离不开谁，但在利润的争夺上又是一场利益争夺的零和游戏。

苏宁一位区域经理表示，渠道商的利润一般占进店企业总体销售额的10%-15%。渠道商的利润由两部分组成，一部分是返利，一部分是促销费。返利能占80%-90%。

目前，海尔自己的营销渠道“日日顺”作为其现有渠道的补充形式，虽然目前局限于农村市场，但将来有扩大的趋势，可能成为其转型服务业的一个增长点和未来支撑点。

海尔集团人士称，冰箱和洗衣机等白电产品是海尔集团的核心业务，是目前暂时要保留的部分。电视、电脑、家居等业务，是转型服务业中，制造业务要率先剥离的板块。内部人士说，这些或将在3年内逐步剥离。

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转型行动

事实上，近两年以来，从处置非核心、不赚钱的业务开始，海尔正将一些不挣钱的业务逐步剥离出去。

2007年6月15日，海尔低调宣布关闭微波炉生产线，从此退出微波炉生产。2008年7月8日，海尔集团以3825万元出让海尔药业51%股权给中国生物制药有限公司旗下的正大永福。

其中，在电脑业务方面，海尔电脑主要是由合硕、宝成等台湾代工厂家生产，并与声宝集团等台湾家电厂商建立长期合作关系。海尔则主抓渠道销售和品牌经营。

虽然剥离的方式各有不同，但殊途同归，做的都是减法。

3月31，海尔集团企业文化中心发布了一份通知，推荐阅读劳里?杨的作品《从产品到服务》。海尔启动转型中，首先做的一件事情，是统一员工思想。

通知附文中称，转型意味着企业在运营、管理、财务、销售、配送和营销等多个环节都要进行相应的改变。

海尔集团提出明确要求，转型中“事后”变“事前”，体现在全流程：市场人员要“由大变小”，即：由“吃大数”变为关注终端的“小数”，对目标进行“到人、到天、到店、到型号”的分析，准确地了解用户的需求；供应链人员要“由小变大”，即：要由以前和一个一个小的零件小厂打交道，转向整合全球供应链的大资源，做到“零库存下即需即供”。

集团高级副总裁梁海山近日表示，目前正在建立的“人、单、酬”账户机制，就是转型中的最新探索。梁海山说，集团目前正在进行由制造业向服务业的转型，作为高级管理层，必须要承接这一战略。就是要通过建立机制和流程，引导员工关注客户的价值主张。

在海尔员工看来，制造业向服务业的转型，是惊人的一跳。截至4月26日，海尔1000天流程再造已经历时两年。再造推进的过程，与新启动的这场商业模式的变革交融在一起。

转身之重

业内分析，家电行业的利润率自2005年之后，一般仅为3%以下，个别企业可以达到3%-5%。成本控制已经做到极致，经不起风吹草动。海尔商业模式转型也是逼出来的。

海尔集团也看到，随着产品同质化竞争的趋势日益增强，越来越多的制造企业试图通过提供增值服务来实现差异化，从而获取竞争优势。然而，从产品制造向服务供给转型的战略一旦奏效，固然会给企业带来巨大收益，甚至提供服务比产品本身更具利益性。但是，囿于制造企业长期传承的思维观念、管理模式及方法技巧，使得要顺利实现从产品向服务的转型战略却并非易事。

业内专家评价，张瑞敏为海尔如今设计的转型路径，如果成功，将会使海尔真正发生质变。

这一次，海尔集团在这一次的服务业转型具体操作上，正在可控制范围内逐渐铺开，缓解对企业现有业务的冲击。避免从前人事、组织机构调整带来的大起大落。

海尔内部员工表示，没有感觉到转型的震动，一切都是正常的。身在其中，似乎感觉不出变化。

制造行业的产业链，除了加工制造外，都包含这6个环节：产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发销售、终端零售。在这7个环节中，加工制造环节是价值最低的链条，其他6个软环节确是整条产业链中最有价值、最能赚钱的部分。三星经济研究院研究员李刚7日对本报表示，国外老牌企业搞生产外包、向服务业转型，但对于中国企业，还是一个很新鲜的概念。

海尔此举对中国制造业有一定的启示性意义，但效仿和跟进很难。生产外包需要品牌和渠道作为条件。同时选择代工商，本企业必须与代工企业有充分的差异化。才能保证自身的发展和安全，避免培育出潜在的对手。

在海尔不断寻求变革的过程中，质疑声始终没有断过。

海尔外聘专家、给海尔洗衣机本部作精益管理培训的某跨国品牌企业专家博言（笔名）称，海尔的文化有一些需要修正的地方。比如部分下属企业请专家当顾问，有做秀成分，一些下属企业缺少真正想改变的动力。

海尔的文化被认为缺少宽容之心、控制的成分较重、不喜欢争论和不同声音的存在、把最高管理者神圣化等等，会使企业发展面临潜在的风险。“最高层听不到真实的声音，下属单位各自为政，报喜不报忧。市场不会是你想怎样就怎样。不进则退。”博言表示。

博言表示，海尔目前发展的困局表现在，一是企业发展方向还不够明确；二是管理体系停留在纸面，没有完全被员工接纳和运行；三是对员工和经销商等利益相关方不友好。向服务转型，如果仅仅是买主，就显得狭隘了，客户的范围是广义的，应该包括企业所有的相关方。才会是企业发展有更好的资源和前景。

张瑞敏在海尔一季度的业绩分析会上称，转型要成功，实现战略转型、打造人单合一的双赢文化，是集团可持续发展的必要条件。博言称，海尔曾有的企业文化和管理理论是适合当时发展的阶段性的，文化创新的难题也摆在面前。

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