空调价格战内幕大曝光--东宝总经理访谈

任尧森，1950年7月生于浙江杭州。电大大专毕业。1982年入党。全国劳动模范。高级经济师。1969年起在黑龙江铁力农场等单位工作。1986年7月至1998年1月，任杭州东宝电器集团总经理、党委书记。1998年1月至今，任中国(浙江)青春宝集团董事、副总经理，青春宝集团·杭州森宝电器有限公司总经理。

记者：森宝出名是从今年3月底推出1999元的空调特价机开始的吧？此前好像没多少人听说过森宝。

任尧森：您这句话，正好表明了我们的特价机是成功的。———行业内外很多人对我们的行动持有非议。

记者：没错。我就听人说，森宝包括海信的低价抢跑，导致老百姓持币观望，今年的空调市场迟迟未能真正启动……

任尧森：这个问题，我是这么看———一方面，小品牌也得寻找生路；另一方面，空调也确实有降价的空间。

记者：这是两个问题，我们一个一个地谈。您先说说空调怎么有降价的空间？

任尧森：前一段，你们新闻界说什么空调利润25%，那是瞎说。但有一点给说着了，就是空调还有降价的空间。因为有这个空间，才有这个价格战。我在空调行业干了15年，空调的成本和利润我都清楚。上回有记者问我：“你说空调价格战打到啥时候结束？你看明年还会不会打？”我说：“我敢肯定，空调产品的价格战还有两三年可打！”那么到什么时候就不打了呢？到了“战国”时期，确立了7个品牌、8个品牌，这七八个品牌同一规格、同一型号的产品，价格差异只有几百块钱了。这几百块钱取决于两个因素：一是运输成本，二是品牌效应。到这个时候，小品牌再来捣乱，打价格战，就不可能了。而现在，这个价格差在1000块钱到2000块钱之间。———这就是空调价格战还远远没有结束的标志。

记者：对降价竞争，我一直不大喜欢，因为我觉得它对品牌有一种伤害。比如你森宝，1999元———创今年空调低价之最。就2000年来说，你半年卖了12万台，到9月底预计卖到18万台，业绩不错。如果不这么干，可能只能像去年一样，一年也就8万台。但是，在老百姓的心里，买你森宝低价空调的同时，心里也留下了森宝是一个低价位、低档次产品的印象。而市场竞争，最终肯定是一种品牌的竞争。

任尧森：这个问题我是这么理解：企业发展过程中，这条路是可行的，因为中国有它的特点。空调的春兰、彩电的长虹，就是靠这条路走出来的。

倪润峰的胆子是很大的。长虹我印象最深的，是1989年国家推行600元彩电消费税的时候，反其道而行之———18英寸彩电全面降价，每台降价350元。一下子，全国的农村市场被它启动了，长虹的20万台库存销售一空。

春兰也是这样。我搞东宝跟它历史差不多的。1990年的时候，柜式是空调的最新产品，需求量不是很大，但毛利率很高。当时，东宝还做不出来；广东华宝也是1994、1995年出来的。但春兰出来了；宁波新乐出来了———5匹柜机，年产三四百台，企业日子很好过的。突然有一天，春兰把5匹柜机的价格由17000元降到了12000元，3匹机由13000元降到了8000元。一下子，全国的柜机市场都被它抢去了，春兰也一下子发展起来了，市场占有率30%多，最高一年达到40%。

记者：春兰的情况我不是很了解。长虹的情况我知道一些。他们当时的情况跟森宝现在还不太一样：一是长虹当时已经初步有了规模效应；二是当时的市场基本还是卖方市场。———我1989年结婚时的牡丹彩电，还是在单位里抓阄买的呢。

任尧森：我的理解———那个时候采取这招儿是行的；对小品牌而言，现在能采取的，也只能是这招儿。

记者：小品牌、新品牌如何切入市场、分割市场，的确是一件挺挠头的事。不过像您这样前后做了两个品牌的，家电业还有一个人———段永平。但他做步步高的办法，跟您做森宝的办法，好像完全不一样。他采取的办法可以概括为四个字———广告开路，花大价钱、请大明星、到大媒体去做广告。现在看来，应该说段永平又成功了。———无绳电话市场第一，VCD规模第二但效益第一。

任尧森：空调跟VCD不太一样。VCD的成本我了解在600元左右，开始卖3000多；后来推出1998，后来又卖1200———它的毛利空间非常大，有条件投入巨额广告，不需要用低价来冲。假如我搞VCD，我也是这个策略。绝不会别人卖1998时，我卖1200。假设我的产品(空调)出来，我卖到海尔的价格，然后去投广告，也是很有限的，因为这块儿的利润空间很小。而且，VCD一卖就是几十万台，不像空调。

记者：除此之外，可能还有一个原因———当时VCD市场还没有形成像现在空调这样的行业巨头，花落谁家尚未确定。

任尧森：对。现在，在空调行业，论品牌，我不如海尔、春兰；比规模，我不如美的、格力；拼资金，我不如合资企业，也不如上市公司。我不在价格上想办法，您说我生路何在？

记者：那么，事情已经过去4个多月，今年空调的旺季也快过去了，现在回过头来，您如何评价森宝3月底的“1999”？

任尧森：任何决策，都是比较利与弊孰大孰小。这件事，我认为是利大于弊，成功的方面多于失误的方面。第一，森宝的品牌知名度提高了；第二，森宝的企业规模扩大了。不降价，我不会卖到现在的量。其实，降了半天价，毛利差额也就五六百万。如果是拿五六百万去在北京做广告，恐怕连个响儿都没有。您也想不到找我任尧森做个访谈。

记者：那不成功的方面呢？

任尧森：当时产品定位不一定很准。减少功能，说法上有一定道理，但消费者不一定接受这个东西；另外，定位在1匹机上，北方还有销路，南方就不太适合。如果当时推出的是1.5匹的、全功能的机器，效果肯定还要好。

至于形象问题，我说———第一，明年森宝还要参与价格竞争；第二，我同时也要开发一些高档产品。

内心讲，价格战不是我打起来的，一些小品牌实际上比我卖得还要低。1999元，全国有好几个牌子卖到这个价，无非是没有在北京做大量的宣传、别人不知道而已。

记者：就森宝而言，看来确是降价的赢家———知名度提高了，销售上也不错。但从整个空调行业来讲，它带来的又是什么影响呢？

任尧森：第一，我们降价时，市场还处于低迷状态，空调市场根本还没有动。我们的降价，实际上是启动了今年的空调市场。有统计表明，4月份北京市场空调的销售跟3月份大不一样，我认为森宝是有功劳的。第二，市场经济本身就是竞争经济。市场竞争包括质量竞争、服务竞争、规模竞争、品牌竞争，当然也包括价格竞争。而且我认为，价格竞争是必然的，也是最直接的，任何企业都回避不了。即使不是森宝、海信挑起价格战，也会有这个“宝”、那个“信”挑起来，因为有它的市场基础。当然，价格竞争有它的前提，就是降价不能降质量、不能降服务。

有人说“森宝是不是在亏本销售、搞恶性竞争”？我说这是屁话！我们现在是股份制企业，我个人也在其中持股，而且是大股———我是疯子？拿自己的钱开玩笑！

记者：您说森宝没赔钱，您能不能给我具体算一下？

任尧森：森宝的1匹特价机，材料成本1500元左右，制造成本30元左右，安装费150元，再加点必要的管理、销售费用，卖1999，你说赚钱不赚钱？比起现在一台彩电赚几十块钱、一台VCD赚几块钱，这已经很不错了。

记者：请您分析一下国内的空调市场。开始，您说眼下还没到“战国”时期，那么就是说现在还处于“春秋”时期，小品牌还有生存、发展的机会？

任尧森：国内空调市场，目前基本是三大阵型———第一阵型是国内五大品牌：格力、海尔、美的、春兰、科龙；第二阵型是一些合资品牌：松下万宝、上海日立、上海夏普、沈阳三洋、上海和江门的三菱等；第三阵型就是现在年产10万台、20万台的这些品牌。

记者：森宝是在第三阵型了？

任尧森：对，按产量和销售额，目前也只能是在第三阵型。但知名度上，现在可能已经上到了第二阵型。

我的理解，这三个阵型，格局并没有最后定型，要再经过几年的竞争和调整，才能最后确定。

记者：为什么？

任尧森：这从几个数据可以看出来———

彩电业，经过三四轮的竞争之后，已经基本确立了三大品牌：长虹、康佳、TCL，销售额都在180亿左右。这三个品牌之下，一下子没有第二阵型了，都是20个亿左右的企业了，没有100个亿左右的企业。(本文提到的一些数字，与实际情况可能略有出入。为尊重和体现受访者的原意，未做更正。特此说明。———记者注)但空调业不是这样。五大品牌我算了一下，在50到80亿之间———指空调这块。第二阵型的合资企业，在20亿上下。第三阵型是在5至10亿之间。5亿———20亿———50亿，跟20亿———180亿，不是一个级差。所以，空调行业的竞争还远远没有结束。另外，中国马上就要加入WTO了，中国家电企业要经受大的跨国公司的挑战。这些企业经过这么些年的磨练，已经基本适应了中国的经济气候。他们肯定要对中国家电市场大举进攻，以实现他们把中国当做他们家电工厂的计划。这是一场挑战，但无疑也是一次机遇。

记者：问题是森宝有什么理由，能够在“春秋”胜出，成为“战国”七雄之一？开始您讲了：森宝能够迅速崛起、成为今年空调界的一匹黑马，一是取决于包括您本人在内的个人无形资产和营销队伍过去的市场积累；二是取决于森宝公司的股份制体制，骨干持股有效地调动了员工的积极性和创造性；当然，还包括比较准确的产品定位和市场定位。但现在来看，作为第三阵型中的森宝，与第一阵型的差距是巨大的；与第二阵型相比，他们的许多优势也是森宝所不具备的。论个人的无形资产，海尔的张瑞敏、春兰的陶建幸、美的的何享健、格力的朱江洪，不会在您任尧森之下；比企业的经营机制，合资企业的机制也不会比你森宝差。———您有什么理由保证森宝到时候成为“战国”七雄之一？

任尧森：森宝有四大产品目标：一是适合中国中低收入家庭的产品；二是高档次、高价位的产品；三是适合国际市场需求的产品；四是民用与商用相结合的产品。我认为，一个企业要生存、要发展，首先取决于你的产品，必须有适合市场需要的产品；其次，有了适应市场需要的产品，取决于你企业的规模和资金。而企业的规模和资金，是企业的产品和市场决定的。有了产品和市场，我相信，规模是可以上去的，资金问题也是能够解决的。

记者：您说的这几条———产品、规模、资金，甚至包括技术，我理解，将来真正竞争的，可能不是这些，而是企业的品牌……

任尧森：要说赶上海尔、超过美的，我没有这样的野心，也没有这样的幻想。我追求和希望的是，森宝在空调行业的某一领域上，它的竞争力要很强，知名度要很高，就像日本的大金。在日本空调行业，比产量、比品牌、比销售收入，大金都是小弟弟，不如三菱、东芝、日立、松下。但在商用空调上，大金真的很有名，而且质量是全日本公认的。森宝的未来，能不能成为中国的“大金”？这是我的理想，不知能不能实现。

记者：这倒很像是为波特的三种竞争战略做注解———让海尔去“标新立异”，让美的去“成本领先”，让森宝来个“定点突破”。

任尧森：对。品牌上我比不过海尔，规模上我拼不过美的，但在商用空调和双用家庭空调上，我要力争搞得最齐全。当然，民用空调上，明年我也不会放弃。在民用空调的价格上，我还要掀起轰动效应。

记者：怎么轰动？明年还要降价？

任尧森：对！而且我相信明年大品牌也会参与进来。实际上今年有些就已经降了，比如春兰和科龙。还有的是不声不响地降了。

那天我跟我们的国贸部谈：明年3月份我们要参加德国科隆的家电博览会，我说能不能把价格大战引发到国际市场上去？现在，海尔、格力出口的价格是很高的，远远比国内卖得高。———这，我们就有缝可钻啦。

记者：那我就等着明年看森宝的好戏了。

(记者陈玉明)