制冷行业家族企业交接班大考
制冷快报 30多年前中国改革开放，第一代创业者陆续登上舞台，创造了一个又一个的经济奇迹；30多年后的今天，他们开始面临谢幕和退出舞台，有一部分企业已经面临着创业者要退休，要休息的一个阶段，因为年龄、精力、能力等等问题，要主动或被动地交出企业的经营管理权。然而，JP摩根公司曾经做过一项调查：家族企业能成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就一成多点；能传到四代五代的，仅千分之一。国外用“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”来讽刺这种现象，中国则以“富不过三代”来告诫接班人。家业长青是每个家族企业创始人的梦想，谁都不希望“第一代创业、第二代守业、第三代败业”的魔咒在自己的后辈身上应验。
选好接班人、培养接班人，避免“创业容易守业难”的问题出现，已成为企业头等大事。这些衔着金钥匙出生的二代民营企业家能否顺利交接班，一定程度上决定了家族企业未来的命运以及中国民营经济的健康可持续发展和经济发展方式的转变。
近日，记者采访了制冷行业内几家代表性企业，他们正逐步进行交接班或者是已经完成交接班。有问题、也有难度、更有争议，但不是不可调和。双方在互相包容、互相学习中进行承接工作。那我们就来看看他们是如何培养接班人？在两种经营理念交错下，双方怎样去化解争议？接班人又是如何在新的市场环境中找准发展方向？带领企业走向新的高度？
【人物档案】 姓名：蒋宇 年龄：26 职务：沈阳大华制冷设备有限公司总经理
沈阳大华——两代人求同存异的境界
在制冷行业里，做维修、搞工程、以及贸易型企业一般很难开办工厂，然而，沈阳大华制冷设备有限公司恰恰是个例外，大华不仅把工厂办起来了，而且还做得相当成功。如今，大华已经确立了生产、销售、售后服务一条龙的总体方针，顺利实现了组建、扩张、发展三大步的战略目标。大华已经成功完成了第一次转型，
所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。在很多场合我们都能看到这样的画面，蒋家父子互相配合应对记者的采访；儿子拥着父亲拍照，笑的一脸灿烂。中国人特别讲究家和万事兴，只要家业基础稳固，似乎遇到什么难题都能化险为夷。而父亲蒋家琪与儿子蒋宇的这份感情对大华的发展和转型起到了很大的促进作用。
耳濡目染：主动进入企业
蒋宇出生于85年，典型的80后，也许因为早年独自在异国留学以及过早接触生意的原因，让他说话和办事都要比同龄人老练。“我父母87年创业，那时我才两岁。我对大华最初的记忆是在沈阳制冷一条街上，那时都是一个挨着一个的小门市，大华也在其中占据了10几平米，可能大华都称不上门市，没有雇人，都是我父母操作，因为工作的关系，小的时候很少和他们见面。”
虽然幼年少了父母围在身边的乐趣，但蒋宇却很能理解生活的不易。“我后来主动要求到公司上班，我清楚的记得是在2010年正月初七。先到我母亲张总的销售公司学习了半年，并在同年的10月末正式到我父亲蒋总的工厂上班，在基层车间工作了大概有3个月的时间来熟悉整个的生产运作。”
蒋宇最开始的想法很简单，在英国读了management（经营管理），对管理企业有一定的理论，父母年岁都大了，自己必须为他们分担些，让他们可以休息休息，旅旅游。直到工作一年后，蒋宇才体会到生意的乐趣，以及家族企业传承的意义。“我个人认为当一个人进入一个行业，就必然连带衍生出一个理想，并努力去实现。没有理想，说明这个人根本没有用心。我现在就是要让大华在我的手里攀升到一个全新的领域，让国内外的客户只要买制冷设备，就会第一个想到大华并且在尽可能在短时间内把大华做上市。”
两代人的生意观：从差异中寻找契合点
董事长蒋家琪打拼“江山”靠的是实实在在做产品、本本分分做企业的思路，蒋宇认为，这种思路什么时候都不过时，但作为现在化的企业，应该更加制度化，数据化，机械化。“这一点，我父亲也很认可。但目前来看，最大的争议是管理的模式和营销的模式以及对老员工的管理”
蒋宇向记者分析到，两代人思想上肯定有代沟，一个是20多年的模式，一个是理论和热情。“他习惯一手抓！从上到下各部门各种事都一个人抓，这样很累，就因为这些琐事牵制了企业长远规划。”在管理模式上，蒋宇推崇首先由基础做起，全面推行6S管理并在推行过程中，整理各项制度规章，员工手册及激励措施，重新整理公司组织结构图，各部门职能明确，由于老模式的人手操作存在很多不稳定因素来影响企业产品的品质，所以他决定加大数控自动化设备在生产中占得比重，以保证某些关键生产步骤的品质并组建了一个技术团队负责工艺的改进，数控设备图纸的编制改进完善。另外刚刚上了一套ERP程序，让公司各部门的工作都可以在电脑中进行，代替老模式的人工送递和纸张操作等等。
在营销模式上，父亲蒋家琪雷厉风行，如果业务发展到哪，就在哪开分店，蒋宇认为这样欠妥：“首先设立分公司牵扯精力，劳民伤财，毕竟大华是个生产型企业。其次，加大成本，设立分公司会增加很多成本，人工、房租、水电等等，大大增加了产品在当地的销售价格，而且生产型企业在外省市设立经销店，往往会受到当地制冷商的排挤，他们很团结，统一思想不拿货，这样会使公司在当地的销售面变得狭窄，销量上不去。”按照蒋宇的思路应先撤掉所有的外埠销售网点并挑选几个当地比较有实力的制冷商，建立合作关系，设立授权一级经销商，并由一级设立二级三级等等并常驻1-2个业务员为他们做技术支持和业务跟踪。
在用人方面，许是受传统思想的影响，老一辈的创业家都喜欢用亲戚，大华也不例外。“喜欢用亲戚，朋友等介绍来的人做员工。这种人可以演变成两种极端的员工，一个是特别卖力的，一个就是狐假虎威，什么都不上心的，一般多为后者，这对其他员工的心态和管理制度的推行会造成很大的影响。”蒋宇作为现代派的代表，喜欢看能力用人，与此同时，在对老员工问题上，蒋宇也采取了三种方法，一是用制度来约束，有奖有罚。二是多和他们沟通，把新的管理理念灌输给他们，跟洗脑差不多。三是跟踪生产任务，详细的日生产报表。像有些态度不正的老员工只能辞退，因为他们的言行对其他员工和新员工的心态有很大的影响。
然而，随着年龄和阅历的增长，蒋宇也理解了父亲的很多想法。“在中国做企业，更需要兼容一样东西，这就是人性化，这也是我现在正在努力实现的阶段。而且做企业不能独大，需要合作，企业发展的领域才会越来越广；独大只能受到同行的排挤，使自己的路最来最窄。”也许是受到了西方文化的影响，蒋宇更尊重员工的劳动成果。未来，他希望随着企业的发展，能够最大化实现员工的价值，使员工有成就感。
启示：蒋宇可以说是现在“企二代”的典型代表，年轻留洋接受先进的教育，学成归国顺利进入企业。经历了服从、矛盾、磨合、以及最后被认可。蒋宇所学所做更符合现代化企业的管理思路，而董事长蒋家琪坚守老传统更容易让企业立稳。好在蒋宇早就认识到了这一点，他告诉记者，第二代接手以后用心并有能力筛选老一代人的优缺点加以合理利用必然可以让企业向好的方向发展。而家族企业，传承的就是这些坚守了几十年依然正确的东西。
【人物档案】 姓名：李晓辉 年龄：33 职务：湖南省南方制冷设备有限公司总经理
湖南南方——大空间里成长的接班人
十年前，湖南大部分城市的制冷配件商都是在郑州、湖北、广州等地区拿货。当时省会城市长沙的制冷市场很不发达，甚至还没有衡阳、株洲的繁荣。但到了2004年左右，几乎整个湖南、以及周边的省市都选择从湖南长沙市场拿货。
“慢慢发展起来后，株洲一个客户经常来我们这边拿货，做了两三年一直不愿意透漏名字。”湖南省南方制冷设备有限公司总经理李晓辉笑言这可能也是一种落差，他谦虚的告诉记者，其实南省南方制冷设备有限公司的发展是赶上了好时候，顺势而为再加上诚信经营以及日积月累和身边朋友长辈的帮助才有了今天。可谁能想到，如今驰骋于湖南市场，发展游刃有余的制冷行家原来是个对制冷行业不感冒，不懂市场、不懂技术的门外汉。 上一页12下一页末页
