李进：如何规避风险，是长虹的首要问题

前言： 98年，长虹空调携资金、品牌、技术、渠道等优势闯进国内空调界，并宣称要在三年内挤进国内空调行业前三强。 事实上长虹空调一上市确实受到了消费者的青睐。99年，长虹空调大清快系列被中南海选为指定产品，其倡导的静音、除尘、健康功能，不但在行业内引起广泛关注，也被消费者普遍认可，其空调销量一路狂奔，迅速达到50万台，2000年度挤进国内市场前五名，而这一年度其仅在四川的销售额就达4亿多元，稳居当地市场第一位。同样在99年，长虹空调目前的当家人，李进博士获得制冷领域的国际大奖——卡诺奖，这也是世界华人中唯一获此殊荣的专家。而其领导的长虹博士团队，不但在当时国内空调行业属于顶尖水平，即使是现在，很多企业在空调的研发上仍然难以望其项背。 而长虹空调的销售网络，经过多次整合之后，目前从各种公布的信息看仅其分公司在国内市场就有220多个，覆盖了大江南北、长城内外的所有城市。而关于经销商的数量就更难统计了。 长虹空调既有网络数量，又有技术实力，还有品牌资源，为什么没有能够实现其当初的誓言——挤进国内市场前三强呢？是不断变革的组织架构阻挡了其前进的步伐？是七年中仍然没有摸清楚空调行业的游戏规则？是销售空调的网络质量不够高？是市场推广缺乏系统的力量？还是因为其他的因素呢？ 虽然，本刊从99年就开始关注长虹空调的发展，但是要想让我们很清晰的把长虹介绍给业内人士，显然，困难要比介绍行业内的其他企业大。这一方面是因为长虹空调保持了其集团当家人倪润峰的内敛、稳健、不事张扬的风格，很少对外做大量的宣传和报道。即使是报道，也让人产生一种朦胧美，而不能对长虹彻底看清楚。另一方面，长虹在对外宣传方面的低调，也对我们想主动、积极、全面、系统的对其长期报道产生较大的阻碍。 4月8日，我们借助长虹与三洋缔结战略联盟的机会，直面长虹空调公司总经理李进博士，让我们进一步了解了长虹空调。 优势与软肋：取长补短 ABI：李总，您好！长虹自98年进入空调行业以来，在业内一直非常受关注。据我们了解，长虹空调进入空调行业的时间虽然不太长，但是凭借其强大的品牌优势、优质的产品质量以及庞大的销售网络，发展十分迅速。在2000冷冻年度结束的时候，总销量已经排在业内前五位了。 李进：不错，2000年我们排过第五名，现在我们在八、九名左右吧。从排名上看，我们这两年有所下滑，但是这些销量上的排名只是一种形式上的问题，我们更看重的是财务状况，也就是说，我们不会盲目扩大销量而忽略实际利润，这一点始终是最重要的。 ABI：目前行业利润越来越薄，形势也是越来越严峻。甚至有人预言，2004年冷冻年度结束以后，80%的空调企业都会出现亏损。今年整个行业的淡季销售情况不是太好，很多品牌都已经出现了亏损，那么长虹空调的情况又如何呢？ 李进：其实，说到淡季亏损问题，我有必要解释一下，这主要是两方面的原因造成的：一是由于“淡季卖价格，旺季卖安装”的销售习惯造成的。淡季的价格太低，规模又小，而同时广告费、促销费等支出是绝对不能含糊的，这样盈利自然少了；二是财务计算问题，因为淡季的各种支出是计算在当月的，所以计算下来自然就是亏损了。但如果这些推广费用、营销费用分摊到全年的话，就不一定亏损了。 客观地说，目前空调行业所面临的形势不容乐观。首先，目前的空调行业面临着很大的风险。一是来自上游供应商和渠道，这两方面给空调整机制造企业带来了极大的压力和风险。二是整机制造企业对规模效应过于乐观，尽管从市场容量来看，规模是不断扩大的，但实际上，在各种因素的影响下，这种规模带来的好处体现的并不明显，尤其在利润上没有体现。 不过，你提到的“全行业亏损”这种说法，我并不赞同。其实不能这样讲，这只是一个谁盈利多，谁盈利少的问题。比如去年某企业年销售达到300万台，盈利达到3亿元，也就是说，每台空调至少赚了100元。而实际上，对于一个企业来讲，其经营不只是卖出一台空调赚一百元那么简单，它还涉及到企业管理、成本控制等方面的问题。在目前价格继续走低、原材料不断上涨的情况下，我认为最重要的事是做好企业管理，节省开支、控制成本，来提高利润率。 ABI：提到原材料，我想到前段时间和一些业内朋友交流时，了解到50－60万台规模的企业，目前都面临着一些难题：一是压缩机货源紧张，采购难；二是主导品牌格力、美的、海尔在价格上主动出击，出货难；三是出现乐华、迎燕、万家乐“事件”之后，经销商打款更加慎重，造成淡季吸款难。不过，长虹无论在资金、原材料、品牌信誉度方面都不会有这些难题，但是，长虹今年淡季的销售情况为什么也不理想？ 李进：每个企业都有各自的难处。长虹集团是一个多产品门类的公司，其营销模式和其它的公司也有很大的不同，我们所有的产品都通过同一个销售平台销售，因此，在具体销售时，肯定存在一个时间和精力分配的问题。比如空调淡季，长虹的重点是销售彩电，空调旺季启动之后销售重点才转移到空调上来。如何充分利用销售网络来承载所有的产品，这一直是我们不断探索的问题。至于长虹淡季销售情况在数据上不好看，这也是很正常的事情。从我们统计的数据来看，长虹在旺季的市场占有率是远远大于淡季占有率的，全年综合下来，我们依然可以排到八、九名。因此，对于你说的淡季数据问题，我并不悲观，这也是长虹的一个特殊情况吧。 ABI：按照这种说法，如果将彩电、空调的销售网络分开的话，长虹的销量是不是可以大增呢？业内人士都知道，长虹的网络资源是非常丰富的，覆盖面广而深，但是这么庞大的销售网络并没有使长虹空调的销量有很大的突破。您对目前这种“淡季卖彩电、旺季卖空调”的营销模式满意吗？ 李进：每个企业都会有不同的做法，以前我们也试着将空调单独拿出来销售过。的确，在2000年的时候，长虹增长十分迅速，上了50万台的台阶，但问题是，继续采用这种方法就一定会让长虹攀上100万台、200万台的台阶吗？曾经成功的经验不一定会持续地带来成功，有一点可以肯定，长虹肯定会探索一条适合自己发展的路子，否则，会把自己困住。 ABI：长虹在连锁卖场和专业经销商的利益上，如何使各方利益达到一个平衡状态？ 李进：从我们统计的数据来看，国内全国性家电连锁店加上地区性连锁店共有一千多家，从整个销售规模来看，连锁卖场的销量只占到我们总量近一半的份额。对我们的总量不能起到决定性作用。其次，连锁卖场主要分布在各省的中心城市，在二、三级城市比例不大，而长虹的网络优势正好可以弥补这一不足。另外，从费用上讲，进入连锁店的费用比一般的销售网络要高得多。但是，进入连锁店是必须的，同时也要充分协调好连锁店与其它经销商的关系。 长虹采取的做法是：一、在大中城市采取以大型连锁店为主的销售模式；二、加快中小城市短、平、快的销售步伐。也就是说，有连锁店覆盖的地方，长虹必须在其中占有一定的份额；没有连锁店的地方，长虹一样要有销售网络，而且要加大力度，扩大规模。但是连锁店和其它网络之间具体的销售比例，要根据财务状况来判断。即在哪种渠道中销售更能节约费用，盈利能力更大，就主要在相应的渠道中销售。 ABI：但连锁店的发展势如破竹，在大型连锁卖场越来越强势的情况下，长虹的销售网络会不会受到影响？ 李进：不会，目前这种冲突不明显，即使出现了，长虹也会根据实际情况做出相应的调整。 规模与效益：寻找平衡点 ABI：目前空调业内流行一个话题，即规模与效益的关系问题，有些人认为应该在保证效益的前提下寻求规模最大化，有些人则认为应该在不断扩大规模的情况下达到一种“规模效应”。 李进：你提到的规模和效益之间的关系，我认为这也是空调行业的一个悖论。现在空调行业的品牌集中度越来越高，如果规模扩张速度慢了，抢占不到足够的市场份额，就有可能被“洗”掉，这是个很现实的问题。但是，如果把规模做得很大之后，利润上不去甚至出现亏损又有什么意义呢？同时，在上游原材料价格不断上涨、渠道越来越强势的情况下，空调制造行业已经成为一个高风险行业。 目前的情况是，没有规模可能会死，没有利润也可能会死掉，如果长虹要回避风险、想在空调行业生存下来的话，必须在规模和效益之间做出一个选择，既要保证一定的规模，使长虹能够在这个行业内生存下来，又必须保证足够的利润，使长虹能够长远、健康地发展。因此长虹把内外销目标定在150万台，这个数字虽然不好看，但却非常实际。这也是我们打算和上游供应链展开一系列合作的原因之一。 ABI：那么长虹会从哪些方面来实现这个目标呢？ 李进：长虹空调将会从四个方面着手实现这一目标：一、迅速完善以高端产品为推动力的产品阵容，这也是我们目前想到的出路之一。今年长虹推出的全部是高端产品：在去年推出的九大静音技术基础上，我们又推出十大健康技术来扩大长虹高端产品的阵容。 二、在各大中心城市加强与连锁卖场的合作。迅速扩大销售规模，提高市场占有率。 三、在二三级市场快速推广“短、平、快”的销售模式，在利用长虹原有的深、广的网络基础上，使渠道建设更加精耕细作。 四、建立以财务利润为核心的规模推进速度。也就是说我不会去追求排名，不会因为追求规模而损失利润。我希望在长虹空调的财务报表上，数字要做得更好看一点。 ABI：财务报表好看一点是指少亏一点、赢亏平衡、还是赢利？ 李进：要赢利，确保赢利。我们要在保证利润的前提下扩大规模，表面上看起来好像没去争排名，但是，我会让规模增长的速度不至于太慢以至于被清洗掉，而这个速度又要以财务利润为核心，也就是适度规模下利润最大化。我并没有要求长虹要快速增长到第一去，这样做的风险是很大的，因此我必须让风险减到最小。进步是给人看的，风险是自己承担的，我们首先必须存活下来，这才谈得上发展。有