张勇涛：专业赢得速度

写在前面的话： 能够在去年12月4日在顺德格力小家电工厂见到张勇涛，很大程度上是通过一位私交很好的经销商朋友的引荐并一同前往所致。说实话，那时候我们的杂志还没有正式创刊，笔者只是带着一本刚做好的薄薄的关于杂志介绍的小册子到珠三角走访一些知名的小家电企业，做一些市场调研方面的工作。直到这次见面后才知道，张勇涛在离开美的后基本上没有接受过任何媒体的采访，而我也在朋友的一番解释下向他说明了此行的来意，因此很大程度上这只是一次朋友间的心得交流，而张总也在百忙当中抽出宝贵的时间与我们进行了一次深入地交谈，包括一些他以前极少向外界透露的事情。由于他低调的风格和多次的关照，有些可能在外界看来是“猛料”的东西本刊在尊重他本人的意愿下进行了淡化，甚至只字不提。这在其他媒体看来似乎是不可理解的事情，在本刊则是作为一件非常严谨而公正的办刊风格和原则。因为本刊是立足于厨卫小家电行业的专业信息传媒，它考虑问题不能单纯地去追求“眼球效应”，它是要与整个行业共同发展的。所以在接下来的文章中我们更多的着眼于行业的基本特性和游戏规则，而关于他离开美的以及近期闹得沸沸扬扬的格力“父子“事件，我们并没有花过多的笔墨去渲染。 如果单纯从经营角度来说，张勇涛用一年时间就把顺德格力小家电做到了2.9亿元的销售额，而这是在顺德工厂投入使用才四个月，前期还是靠租赁别人的厂房做起来的，这样的发展速度不能不让人称奇。张勇涛特别强调，专业化是小家电发展的关键所在，它为顺德格力的发展提供了飞翔的翅膀。但他也认为，有一个好的品牌但缺少专业的人员去操作同样发展不起来，因为除了美的外，其他大家电品牌很少能在小家电行业取得令人满意的成绩。另外它们还有一个误区就是，大家电品牌往往将小家电纳入到大家电的营销平台中，实际上它们的流通渠道、游戏规则、营销模式等并不完全一致。但他也肯定，小家电其实是整个家电业中经营风险最小的产品，不过它更强调资金的周转率，今年他们的流动资产就周转了8次，这无论是摆在哪个行业同样是一个令人叫绝的数字。 张勇涛还坦陈，外人对他到格力小家电一直持偏激的看法，实际上，如果要赚钱，他完全可以呆在美的每年拿着上百万年薪，或者是自己开个小家电公司发展，但从他个人的人生价值和事业追求来讲，这样发展的速度将会很慢，而借助于格力这个大品牌提供的大平台，加上专业化的经营操作，最终无论是从品牌的所有者——格力集团，还是从他个人事业的发展来说，都是一个双赢的结果。 小家电是经营风险最小的产品但大家电品牌却往往做不成功 “在家电行业经营风险最小的产品其实是小家电，因为从企业经营的角度看，资金周转快的产品或者说套现能力强的产品它的经营风险就最小。如果经营真的出现了失误，那也可以把产品以成本价将它甩掉，而大家电就不行，如果要甩掉的话就必然涉及到全线的产品，且投资巨大的固定资产也得处理，这样就很容易把整个公司拖死。另外，小家电由于单件体积小，相应的物流成本也比大家电要低。”张勇涛面对笔者初涉小家电领域的讨教几乎毫不保留地分析到。 但他也说道，从市场的实际情况来看，大家电品牌能在小家电行业做得有声有色的实在数不出几个，目前，这个行业仍以专业的小家电品牌占据主导地位。而从小家电行业来说，目前品牌林立繁多，但又没有形成较高的集中度，因此对大家电来说又存在一个整合资源的机会。但大家电企业往往不清楚怎样做好它，因为他们对经营小家电没多少体会，或者因为本身做惯了大家电动不动几十个亿的销售，觉得小家电一年几个亿的销售太小了很容易做。事实上，从他的判断分析，从战略上轻视小家电项目这也是大家电企业往往做不好的最主要的原因。 比如，一个大家电的销售经理卖一台空调平均也有1000多元，但小家电的平均价格也就100多元。一般来说，小家电的平均价格是大家电的十分之一，相应的小家电的营销费用也是大家电的十分之一，因此小家电做100万元的销售，给销售人员的费用就是一个点左右。也就是说，要达到同样的金额的提成，做小家电要比做大家电的辛苦得多，因为他们跑的客户要多十倍、面对的终端顾客也要多十倍。另外，做小家电的不能怕烦琐，而且要有兴趣和激情，因此在选择客户的时候，也要尽可能选一些民营企业，因为他们有灵活的机制和快速的决策能力。 其次，大家电品牌做不好小家电的另一个原因就是他们往往共享同一个销售平台。事实上，大家电和小家电之间存在很大的差异，并不是什么销售平台都可以包办的。比如在城市配送风扇你用汽车就不一定比得上用脚踏车，零售商卖完了一两台需补货了，但他最多只收你一件货(小家电行业常用单位，一件为4或6台产品)，因为你送多了商场没地方放，如果你不急着送的话那他就要卖别的品牌。张勇涛说他们在内蒙古的客户就是拿20万元起始资金用脚踏车搞配送，现在也做到了400万元的规模。 小家电强调资金的周转率和专业化运作 当笔者问到小家电行业的利润率是不是如外界宣传的有30－50%那么高时，张勇涛笑了笑说，“目前，小家电行业的毛利率大概在20%到25%之间，不过不同产品的毛利率也不一样，比如厨卫就要高一些，电饭褒在20%左右。如果说税后纯利能有5个点就属于很正常的。” 他还作了一个比较：如果一年做10亿元销售额的大家电，假定自己买地皮、建车间、投设备，那自己必须至少投入2－3亿元，而换成10亿元的小家电，只需投资3000万元就足够了，也就是说做小家电的原始资金不用投入很大。比如某个大家电品牌做到60多个亿的销售额，但资产总额却有40多个亿，这样计算一下其总资产周转次数不到两次，而他们做小家电至少是转5次。说白了，小家电就是用钱生钱，资金必须快速地周转。但小家电也不是想做就能做起来的，因为毕竟它也是制造业，从产品的研发生产到流通卖出去，和大家电一样需要工艺设计，一样要做模具，一样要做广告，这个过程是必须要经过的。而专业化的人才也是顺德格力成功的一个原因，目前公司经营管理团队的8个人原先都是来自小家电研发、设计、生产、销售、管理、财务等各个方面的专业人士，而且他们都是硕士或在读硕士，平均年龄32岁。从这8个人到很多员工以前都是从最基层做起的，之后做到很辉煌的位置，现在又从零开始，因此他们起步虽迟，但起点却高，这缘于他们良好的心理素质和各方面的经验，所以他们现在成长得更快。 目前，顺德格力通过国家3C认证的产品就有200个型号，申请的国家专利有130多件，产品质量的保证给格力小家电的发展带来很大的后劲。毕竟制造业最后拼的还是质量，这也是为什么小家电行业容易冒出新的品牌的道理。专业的结果就是能出好的产品，好的产品就能形成好的口碑，就能在市场上卖，加上价廉物美，适销对路，销售就能很快提升。 张认为，有好的品牌肯定比小品牌或新品牌的起步要快，同一品牌不同的人去操作结果也肯定不一样，但归根结底是要把产品做好。现在顺德格力的优势是能够把产品做好，比如饮水机，面对的市场是连续六次降价，空调价格战出点“血”都要大肆炒作一番，饮水机行业打仗打得这么激烈，而且打得大家都不敢说话，不过企业照样活得好好的，靠的是什么，靠的就是专业化运作。目前，他们的饮水机项目已成为公司的主要利润来源，只用一年的时间就做到接近1个亿的销售额。 张勇涛还特别指出，小家电必须强调整个系统是独立运作的，一个独立的经营体系没有和大家电共用经营平台的必要和道理，除非他真的不懂这个行业。他还告诉笔者，他曾经善意地提醒过一些同行，如果继续采用大家电的销售平台去销售小家电，只会让它死得更快，张强调这绝不是危言耸听。 美的习惯了一开始就赢利 关于张勇涛在美的任职，通过网上搜索我们找到的大部分是2002年6月他辞职离开美的的相关报道，之前几乎找不到他在美的的有关信息。因为有了朋友的在场，张勇涛也简单地谈了一下他在以前公司的情况。通过资料整理我们大致可以了解到，张是88年进入美的公司，一直是搞小家电的模具设计及开发工作的，到2002年离开美的时总共呆了14年。从99年起他担任美的家庭电器事业部总经理，当时接手时只有电饭煲和风扇，销售额在6亿多元，在他去了之后又亲手成立了饮水机和微波炉公司，其中饮水机是做得最为成功的。这里面还有一个故事：当时饮水机行业的老大还是安吉尔，张认为它也是一个很成功的企业，当时张代表美的跟他们的董事长洽谈合作，没谈成，张说第二年就要超过他们，他们的董事长根本就不相信，但事实上美的饮水机99年开始筹建，到01年就以5个多亿的销售额排到行业第一位。 现在，美的整个小家电已做到了差不多60亿元，在每一个小家电产品上都做得很大，基本上是行业第一，电饭褒在95年早已是绝对的第一，风扇则是连续九年全球排第一。张勇涛透露，在美的，从来没有经历过投产一个项目不赢利的，它已经习惯了一开始就赢利。而微波炉还没有实现赢利他就离开了，因为当时行业的竞争环境太恶劣了，格兰仕一家的市场占有率就达到70%，而且当时投入的资源相当大，在这个项目上暂时的不成功也是他离开美的的一个原因。不过据他最新了解到的情况是，2003年美的微波炉已开始实现赢利，并位列国内市场前三位。 格力事件有可能会影响小家电的发展 对于笔者不经意间问到近来传得沸沸扬扬的格力“父子”事件，张勇涛坦诚布公地说到现在还没有接受任何媒体的采访。因为以前在美的由于企业文化的关系必须保持低调，后来加上离开美的时外界说法不一就更加低调了，因为再怎么说还是美的培养了他，他也非常感激美的，因此不管如何他没有必要再为这件事情去说什么。 通过格力小家电网站以及相关的资料我们了解到，张勇涛率领下的顺德格力小家电是2002年9月份开始筹建的，占地面积在100亩，共投资8千万元，2003年元旦以后才开始在市场上销售，