小天鹅：做空调是画同心圆—访“小天鹅”集团副总裁蒋达华

向国际制造商行列迈进、做两百亿大集团。一向以稳健经营著称的“小天鹅”，在入世后亮出了这一底牌。 “小天鹅”人说，人家进来是挑战，我们能真正走出去才叫机遇。要积极与国外著名公司结盟，让国际名牌在推销自己的同时，也甘愿为“小天鹅”“打工”。 “小天鹅”准备如何打好入世牌？昨日，在武汉，晨报记者与“小天鹅”集团副总裁蒋达华进行了一次对话。 做空调是画同心圆 武汉晨报：当前，中央空调市场群雄并起，竞争激烈。“小天鹅”作为“新手”，此时闯入市场，是不是在凑热闹？ 蒋：绝对不是。这是“小天鹅”集团全面研究国内外的空调市场后做出的一项决策。 随着人们住宅面积不断扩大，面积超过100平方米以上的商品房迅速增加，这样的居室结构，安装家用中央空调是最理想化的选择。预计两至三年内，国内家用中央空调的普及率可达到8％。市场前景无限。 但与家用空调市场处于成熟期不同的是，目前国内家用小型中央空调的市场还处于上升期，具有非常大的潜力，市场前景广阔。海尔中央空调销售狂增6倍，就给“小天鹅”很大鼓舞。 武汉晨报：“小天鹅”不是一个以“洗”为主要产业方向吗，转而经营中央空调，是否准备更换主业？ 蒋：进军空调市场，绝对不是要更换主业，因为做好主业才能确保产业升级。 90年代初，“小天鹅”就确定了以“洗”为主、同心多元的战略目标。洗涤产业是圆心，中央空调产业是个“同心圆”。只有把“圆心”巩固，才能画好“同心圆”。 家电售后服务将成产业 武汉晨报：如今，洗衣机市场可谓烽火四起，连国外著名家电制造商———伊莱克斯也强势杀入，“小天鹅”靠什么保住老大的位置？ 蒋：靠产品质量和服务。我们生产的不仅是产品，还是信誉和质量。片面追求利益，却没有好的声誉，就不可能长久占领市场，企业也无法生存。 质量上去后，家电业便靠服务决胜未来，谁服务好，谁就能笑到最后。“小天鹅”不仅要做名牌，更要做“民牌”。 1978年，从“小天鹅”卖出国产第一台洗衣机开始，“小天鹅”售后服务组就成立了。20多年来，“小天鹅”为用户服务不断推出新举措，诠释着“全心全意小天鹅”的企业理念，得到千千万万“小天鹅”用户的认可。 武汉晨报：“小天鹅”独具特色的名牌服务的核心是什么？ 蒋：“小天鹅”跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，放眼于企业价值链的精心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足客户、消费者不同需求的大服务营销体系，做到全心服务，以心换心。 武汉晨报：有商家认为售后服务是个包袱，你认为呢？ 蒋：我认为，售后服务不是一个包袱，而将成为一个产业。按全国3亿个家庭，每个家庭拥有各类家电20种计算，60亿的家电数量，其服务需求令人难以想象，巨大的维修量必将促成一个新型产业的发展。 要满足全国消费者家电维修的需求，必然要求其维修企业做到规模化———拥有相当数量的队伍；网络化———由电脑组成服务网络，遍布全国城市每一个社区；多元化———除了能修各类家电外，还应顺应社区居民对生活更高层次的需求，做好各方面的服务。 武汉晨报：面对激烈的市场竞争，各厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。面对无休止的“克卤，“小天鹅”怎么办？ 蒋：企业中任何一个好的做法，总会有人来模仿。但好的做法只有与企业自身情况相结合，才能形成竞争优势。就全“心”服务工程而言，它实质上涵盖了小天鹅历经多年磨练的科技创新、质量管理、成本管理、市场营销等诸多能力和企业文化。别的企业能拿去全“心”服务这个概念，但是企业价值链中的整合和优化不是短时间内就能炼成的，这是“小天鹅”的竞争力所在。 竞争对手是国际名牌 武汉晨报：“小天鹅”真正的竞争对手是谁？ 蒋：“小天鹅”的竞争对手，已经从国内品牌变为国际名牌。 “小天鹅”是国内当之无愧的洗衣机第一，10年累计实现17．53亿元利润，目前每6．3秒就产生一个用户，如此骄人业绩，放在全球竞争的视野中依旧微不足道。 白色家电国际市场每年营业额1200亿美元，中国仅为1100亿人民币；以洗衣机为例国内才1200万用户，全球要有6300万之众。 人家进来是挑战，我们能真正走出去才叫机遇。要生存，前提就是国际化。只有产品达到世界级水平，才谈得上价格、市场优势，才算是拿到最起码的“入场券”。 “小天鹅”的宏伟构想：用5到10年的时间，做到三分之一的销售来自国际市场，跻身国际制造商的行列。 武汉晨报：要达到这一战略，企业就要改革，“小天鹅”怎样对自己的“躯干”施行大“手术”？ 蒋：无数企业的兴衰成败表明，一个企业只有与时俱进，不断创新，才能创造新的竞争优势。 10年前，“小天鹅”在中国企业界首先提出“工厂的一线在市潮这一营销思想，从而造就了“小天鹅”的十年辉煌。今天，“小天鹅”再次提出营销整合的理念，目的是实现二次创业，将“小天鹅”建成具有较强市场竞争力的国际化白色家电专业制造商。 武汉晨报：能通俗地说一下营销整合的思路吗？ 蒋：营销整合是国际化大公司通用的科学营销模式。“小天鹅”是将所有企业公关、品牌传播、市场推广、产品宣传统一归到营销公司。 通过营销整合，“小天鹅”营销人员精减1000多人，减少办事处300多个，这必将极大地提高营销工作的效率、运行质量和市场占有率。据测算，通过营销整合，2002年在提高营销质量的前提下，营销成本可降低6000万元。 整合后，“小天鹅”将从单一产品销售向多品种组合经营。如原来销售网点不仅只卖“小天鹅”洗衣机，还要卖“小天鹅”的空调、冰箱等家电。原来是洗衣机独个吃粥，现在每种家电都要分一杯羹。以洗衣机良好的品牌效应，带动其他家电的销售，以期实现企业的长远目标。 武汉家电市场是商家必争之地 武汉晨报：“小天鹅”在武汉经营多年，您如何看待武汉家电市场？ 蒋：武汉的家电市场是“小天鹅”传统的优势市场，是中南地区市场的战略制高点。同时，武汉地区是全国家电市场的前沿阵地，商场多，商家有实力，能准确把握全国家电市场的行情。 从这个意义上说，武汉家电市场是商家必争之地，竞争也最激烈。家电产品要有低、中、高三种价位组合的产品，切入武汉市常武汉晨报：“小天鹅”怎么在武汉建立长久的赢利经营模式？ 蒋：武汉的商场多，不同商场的消费群也不同，他们有不同的消费习惯和经济条件。“小天鹅”将对每个商尝超市进行市场细分，针对消费者在某商场的购物主流心理和习惯，投放不同价位的产品，满足消费者需求，迅速抢占市常就空调来讲，高端市场要占据25％的市场份额，中端市场要占据50％的市场份额，余下的25％做低端市常还有一点，“小天鹅”在生产产品时，尽量降低企业成本，考虑到经销商的利润，只有他们愿销售企业产品，这一产品才能迅速占领市常武汉晨报：“小天鹅”会参与武汉地区的价格战吗？ 蒋：“小天鹅”不倡导价格战，但不回避。价格战在竞争中是一种短期行为，企业要真正胜出，价格战不是惟一策略，核心是要提供性能价格比最优秀的产品，真正让消费者感到物有所值。价格战中生存下来的日本企业，如松下、索尼等产品总体价值都比较高。 3年后国内家电企业半数出局 武汉晨报：加入WTO后，国内家电业的发展形势如何？ 蒋：在WTO尺度考量下，历经市场风雨洗礼的中国家电业将面临成长和发展的更大压力，新一轮的重组和洗牌在所难免。 入世后全球家电市场将只有两类企业能生存，一类规模大，一类专业精。当前，海外大企业把中国市场作为战略目标市场，投资重心向中国转移，纷纷进入中国家电企业实施控股。这一势头表明，到2005年，现有一半国内家电企业难逃被淘汰出局的厄运。然而，挑战面前更多的是机遇，而最大的机遇就在市常入世，让中国家电业更充分地面对全球1200亿美元的白色家电市场，中国将成为世界最大的家电消费、生产和出口国。 ——摘自《武汉晨报》