春华秋实一路歌——访张瑞敏

海尔集团在短短不到20年的时间里，从一家濒临破产的电冰箱小厂，发展成为全球跨国公司，期间是一个怎样的历程？ 海尔：科隆家电展上的亮点 被业界喻为世界家电业兴衰“晴雨表”的科隆国际家电博览会伴着初春的瑞雪，在德国西部城市科隆如期举行，来自全球53个国家和地区的1300多个家电厂商参加了这一国际盛会。中国展团（包括港台地区）以占总参展商一半的庞大阵容成为令人瞩目的群体，而这其中，中国家电行业的领头羊海尔集团更是以其超大展位、醒目的粉红色企业商标色彩以及新颖独特的产品成为本次展会的焦点。 亲临展会现场的海尔集团首席执行官张瑞敏，更是成为中外记者追逐的目标。海尔集团在短短不到20年的时间里，从一家濒临破产的电冰箱小厂，发展成为全球跨国公司，很多人都在问，海尔成功的秘诀在哪里？ 前不久，世界品牌实验室、《世界经理人周刊》联合世界经理人网站共同评选出“世界最具影响力的100个品牌”，中国的海尔入选，排在第95位。这是本次评选中惟一入选的中国本土品牌，也是中国本土品牌第一次进入“世界100品牌”排行榜。提起此事，张瑞敏动情地说，这表明海尔十几年追求的目标终于有了收获，这是世界对海尔名牌战略的一个肯定。海尔集团成功的关键是在不同的阶段选择了不同的战略。如果没有当年的名牌战略，海尔就不会拥有第一个冰箱名牌；如果没有多元化战略，海尔就成不了中国家电第一品牌；如果没有国际化战略，海尔充其量是一个中国名牌，而不会是世界名牌。 走的是国际化品牌之路 海尔集团前身是青岛电冰箱总厂，1984年引进了德国利勃海尔冰箱生产技术。经过19年的奋斗与创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为享誉国内外的跨国企业。 1984年到1991年期间，国内企业普遍还没有“品牌”概念，那时的家电产品供不应求，“用纸糊个冰箱都能卖出”。在这一背景下，海尔仍坚持名牌战略，到1991年海尔已成长为国内冰箱名牌，完全可以继续集中精力做冰箱品牌老大，而这时海尔抓住机遇，积极实施多元化战略，把其产品延伸到家电各个领域，经过六七年的努力，海尔做成了中国家电名牌。1998年海尔“出口创牌”，全力实施国际化战略。 进入国外一些大型连锁店之初，对方要求海尔必须贴上他们的标签，但海尔拒绝了。因此，在2003年全面进入全球10大顶级连锁超市以前，海尔一直受国外大经销商排斥，海尔对此采取迂回战术，通过进入周边的一些小店慢慢渗透。海尔产品质量稳定、设计美观，消费者在小店看到后，就到大的连锁店去问。问的人多了，大连锁店自然注意到。就这样，海尔成功进入了欧洲15大连锁店中的12家以及美国的10大连锁店。对此，张瑞敏感慨万千：“创建一个国际品牌不容易，要耐得住各种寂寞。” 在向世界品牌发展的道路上，海尔走得最坚决的一步要属本土化这一步了。1999年，海尔在美国南卡罗莱纳州建厂生产冰箱，当时被业界戏作“不在国内吃肉，要到国外喝汤”的举动。但张瑞敏却认为，国际化的概念是一个立体概念，包括观念、市场、品牌、产品、技术、网络、机制的国际化，以及能够在当地融智、融资的本土化。 目前海尔已在国内建起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销和服务网络。在全球，现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。通过本土化的名牌运作，海尔获得了更多的用户资源，订单连年大增。2003年海尔全球营业额实现806亿元人民币，是1984年的22988倍。2004年海尔预计销售额将增长200％以上。 按照张瑞敏的想法，企业在走出去的时候要坚持先难后易，只有先在发达国家站住脚，成为当地的名牌，才能形成世界级品牌的优势，这样在发展中国家就能畅通无阻。 加入ＷＴＯ之后，中国产品的成本优势发生了变化。进入中国的跨国大公司也具备原来中国企业所具有的生产优势，他们也有廉价的劳动力和原材料。但是国际大企业所拥有的遍及全球的现代化营销网络、设计网络，中国企业却不具备。因而，中国产品经常受到反倾销起诉，2003年是最多的一年。如果中国企业单纯还在国内生产、在全世界经销，这条路就并不是最理想的，还是应该实现本地化，在当地进行生产和销售。 做的是以人为本的现代化企业 海尔的成绩也来源于海尔的现代化管理方式。“用户永远是对的”这一信条并不是仅仅被大家挂在口头，而是不断被贯彻到业务运作中去。 针对美国学生租住房屋狭小的现状，海尔特地为美国大学生设计了节省空间的电脑桌冰箱。而针对英国学生大多几个人合租房子的情况，海尔设计了多抽屉冰箱，而这些本土化的设计总是以最快的速度到达市场。也因为这些，海尔产品在开始销往美国3年后，占据了美国小冰箱市场的1／3，并在一年之内拥有了美国酒柜50％的市场占有率。世界营销大师米尔顿·科特勒认为，海尔通过向小群体消费者销售创新产品的方式建立了海尔品牌形象，大学生作为未来的消费主力，将因使用第一台冰箱而记住海尔。 国际化管理首先是观念的国际化，企业管理模式要与当地文化背景相适应。由于美国人不习惯于公开直接的批评，在美国的工厂，海尔改变了中国式的公开表扬和批评制度，而是对于表现优秀的员工，悄悄地在其旁边放一只小熊，反之，则放上一只粉红色可爱的小猪，一处细节，体现了海尔以人为本、适应海外市场的开放心态。 雄心勃勃开拓欧洲市场 欧洲市场在海尔的全球战略中占有相当重要的地位。目前，海尔在意大利已有一家工厂，在法国建立了一个设计中心，2003年在欧洲市场的销售额为1亿欧元。欧洲家电市场一向被喻为最保守的市场，菲利浦、西门子、伊莱克斯等传统的家电大户在欧洲拥有稳固的市场位置和品牌优势。而且中国加入ＷＴＯ之后，欧洲市场对中国的商品有很多反倾销、环保等限制。张瑞敏坦言，海尔进入欧洲市场遇到的障碍很大。即使这样，海尔也并不是把自己简单地定位在家电出口商，而是要做能够满足当地消费者需求的本土生产商。 西欧生产成本很高，海尔在意大利的工厂，工人的薪水是国内的10倍以上，从这个角度来讲，海尔到西欧来投资并不合算，但张瑞敏认为，海尔在欧洲建厂的主要目的不是生产，而是通过欧洲的工厂提高海尔的技术含量。欧洲市场对于海尔非常重要，如果在欧洲站住脚，再到其他市场就容易多了。海尔在欧洲的目标是进入前3强。在本次科隆家电博览会上，海尔就推出了在意大利设计生产、针对欧洲人消费习惯的四温区节能冰箱。 对于海尔雄心勃勃进军欧洲的举动，德国《法兰克福汇报》用1／4的版面作了详尽报道，并罗列了海尔一系列引人注目的成就：在中国占有30％的市场份额；全球白色家电制造商中排名第5；首席执行官张瑞敏入选《金融时报》30名杰出经理人行列；海尔的企业管理模式被哈佛大学收录为教材。短短6年中，海尔在海外建立了13座工厂，并买下纽约格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为其北美总部。这一切说明，中国企业已经在向欧美企业发起全面挑战了。 后记 在与张瑞敏的接触中，记者感到这是一个平实的人，他看待成绩总是那么冷静。在提到海尔进入“世界最具影响力的100个品牌”行列时，他也非常严肃地说：这也是一个警示。品牌对于国家利益非常重要，一个国家名牌的多少体现了其经济实力，我们这么大的国家不应该仅有一两个入选，而应该成为“品牌大国”。在国际竞争中，海尔深切体会到，没有自主品牌，很容易陷入给别人打工、处在产业链下游的尴尬状态。 在巨大的成绩面前，张瑞敏却给了记者这样一组数字：在“世界最具影响力的100个品牌”中，只有58年历史的索尼排名第6，远远超过了有102年历史、排名第21位的美国通用电气公司。这说明，在激烈的国际竞争中，年轻不是落后的理由。面对拥有悠久历史的国际大企业，年轻的中国企业依然机遇无限。 －－中国空调制冷网 小新 摘自：互联网