环境改变，传统的经营模式则必需改变--访小鸭集团魏玉东

作为一个从基层成长起来的企业家，他具有卓越的经营和管理才能，圆满完成了小鸭集团跨地域品牌战略转移。经过三年时间，他使小鸭空调发展成为集团的支柱产业之一，并将小鸭空调成功缔造为空调业上升速度最快、发展最稳健的活跃品牌代表之一。

以小鸭空调为切入点的小鸭集团南方战略，用小鸭自己的话说，是一个“迟来却正确的决策”，并且逐步得到了验证。它打开了思路，换了一种活法，实现了三年“蝶变”。并且小鸭空调树立起了很好的“改善室内空气质量专家”的形象。日前，《粤港信息日报》记者采访了山东小鸭集团副总经理、中山市小鸭空调有限公司总经理魏玉东。

迟来却正确的决策

记者（以下简称记）：近几年，媒体认为上市公司小鸭电器成了小鸭集团的形象代言人，请问是什么条件及环境促成的呢？

魏玉东（以下简称魏）：小鸭集团成立于1994年，前身是1979年的济南洗衣机厂。1999年小鸭电器上市，集团将当时最优质的滚筒洗衣机业务注入上市公司，从此媒体及社会公众将注意焦点集中于小鸭电器，但要澄清的是小鸭集团旗下产品涉及洗衣机、空调器、冷柜、热水器、燃器灶具、快烤炉、信息软件、发电机组、办公自动化等很多门类。所以说小鸭电器作为小鸭集团的形象代言人的说法或理解是有误的，是由于小鸭企业一直以来重干不重说的企业行为造成。

记：请您简要介绍一下小鸭实施南方战略的历程。

魏：小鸭空调是伴随着小鸭洗衣机成长壮大起来，拓展出来的多元化经营的结果。从今天的来看，以小鸭空调为切入点的南方战略，是小鸭集团高层一个非常正确的决策。去年，周董事长到这作了一次讲话，把思路完全打开。从产生意向到开始投资，到现在加重手笔，它的飞越和突破，对国有企业来说，是难能可贵的。从2000年到现在，是集团战略转移，逐步细化、具体化、形象化的一个过程。小鸭空调三年多的快速成长与小榄政府的软环境有直接关系。一直以来我也甚为感激当地政府对我们的帮助和支持，而且他们的服务是建立在市场经济机制之上，他们做得确实非常好。

记：小鸭对自己的南方战略有句话是“迟来却正确的决策”，这从哪些方面可以得到表现？

魏：小鸭的战略是正确的，并且逐步得到验证。这表现在，第一是集团对小鸭空调资金、人力方面的逐步重视，如在小鸭集团的支持协助下，斥资7.5亿元，建立小鸭集团中山国际工业园，这是小鸭集团南方事业推进的核心；第二是小鸭空调作为中国空调界的一个新兴力量，在行业里静静地进行探索，它有集团大的文化背景和历史背景，它在更多方面是处在一种不断学习和不断总结的姿态；第三是它的后劲力量足，小鸭集团是一个大的公司，它的抗干扰能力、抗风险能力要比一些企业要强；第四是发现空调业界一直以来需要改变的是传统的软思维方式，这对于想做好空调产业的小鸭集团是很好的机会。

记：您作为小鸭空调的负责人，刚开始的时候，面临哪几方面的压力？

魏：刚开始的时候，我确实面临两方面的压力，第一个压力是对行业的了解不多，对行业的管理经验不够丰富；第二个则是对于南方战略的转移，涵盖面比较广，坚决要做好，一定要稳健地把它做起来。

学习状态没有改变

记：小鸭集团在山东济南，小鸭空调则设在广东中山，那么在意识形态上是如何融合互动的呢？

魏：几年来，我们学习的状态一直没有改变。小鸭空调可说是两种意识形态的融合，一种是南方经济比重比较大的意识形态，另一种是北方政治比重大的意识形态。这几年，在搞经营的时候，我们不断把有效有道理的内容反馈给集团。集团在用人、分配机制，包括改制等方面，把这边作为一个信息源，在意识形态、管理范畴里边不断进行互动，提供了很多素材。

必须作为品牌来经营

记：您如何对小鸭空调进行品牌定位？

魏：我们必须把小鸭空调作为品牌来经营。这就要求，一我们必须保证产品质量；二我们不可能做到中国空调市场价格最低；三我们的售后服务是我们产品不可或缺的一个窗户。从经营成本来看，我们不能因为质量不行而把刚开始获得的利润都全部投入搞售后服务。我通过品牌而生，而长，我们要不断提高品牌含金量。这是我份内的一部分，我必须把它做好。

空调业界受到的最大挑战是什么

记：目前，由于非典的冲击，空调市场价格持续走低，给很多企业带来了很大的压力，那么小鸭空调是如何应对这种市场压力的呢？

魏：根据空调行业价格不断下滑给企业效益带来的压力等状况，小鸭提出了市场“差异化战略”竞争路线，就是依靠技术创新保持产品个性化、差异化，避免与其它品牌的产品同质化。小鸭在保证主销产品“性价比最佳”的基础上，有意识地在技术上进行突破，利用杀菌技术、纳米技术等十二大健康技术打造小鸭空调“改善室内空气质量专家”形象，在消费者心目中牢固树立小鸭“杀菌、抗菌”的技术领先地位。另外根据空调细分市场需求，在国内推出“儿童成长空调”和“IC卡空调”，努力营造自己的一片天空。

记：您认为从较长时间段来说，空调业界受到的最大挑战是什么？

魏：拿这几年来说，我认为空调业界受到的最大的挑战不是所谓的技术、资金、规模、实力、上游供应量和下游营销量等，遇到的最大的挑战应该是外部市场环境的改变，环境随时发生着变化，那么企业也必需灵活改变传统的操作手法、传统的综合经营模式。如现在超市的势头来得越来越迅猛，代理营销渠道也受到了一定程度的冲击，这就需要改变模式。当外部环境发生了变化，而还抱着原有的传统模式不放，则极可能导致失败。这些年，我也一直在密切关注外部环境的发展变化。

向国际市场转移

记：小鸭空调是如何开拓国际市场？

魏：从2000到现在，由“三个三分之一（内销：外销：OEM=1：1：1）”的策略逐步演化为“内外销1﹕1”的策略，实际上是由国内经销慢慢向国际经销过渡，向国际化靠拢。我们在全球很多国家注册了YOKO的商标，用于空调产品的国外销售，我们在巴西、法国、意大利等地都设有空调办事处，下一步是中东，向全球化扩展。

今年，集团战略性的成立了南方事业部，将以空调产业作为核心，包括小家电、商用燃气炉、快烤炉、家用冰淇淋机、智能有机垃圾处理机等产业生产制造基地及产品出口基地。好些项目都是和国外一些大公司技术合作或合资，出口渠道很宽或专供外销，这就更好地拓展国际市场。

--中国空调制冷网 小新 摘自粤港信息日报