采暖散热器行业标准定稿讨论会回顾

展览时间 2015-09-28-2015-09-28 开展时间 2015-09-28 撤展时间 2015-09-28 会展描述 时间：2002年7月2日 地点：北京国际俱乐部 人物：伊莱克斯全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格 家电业不是夕阳产业 记者：有人说，家电业是夕阳产业，您怎么看待家电业的市场前途？ 汉斯：我认为家电业不是夕阳产业，像伊莱克斯这样的公司也不是夕阳公司。我认为家电行业是个很活跃并且非常有趣的行业。 伴随着社会发展，每个人都要吃饭，都要穿干净衣服，都需要舒适便捷的生活。人们不愿意花费所有时间满足基本需求，如果能满足人们的这种需求，消费者愿意为此而付费。伊莱克斯要做的就是集中全力来满足这种需求。 记者：这几年，伊莱克斯的冰箱、空调、洗衣机等家电产品市场份额增长很快，您如何看待它的高增长率？ 汉斯：伊莱克斯的冰箱、空调、洗衣机等家电产品在中国市场的平均增长率，在国际市场来看也是很高的。中国家电市场发展很快，但同时在某些领域也存在饱和现象。所以，这种高增长率将来会有所放缓。但在空调领域，还应有很大的发展余地。 记者：你认为伊莱克斯在中国市场高速增长的直接原因是什么？ 汉斯：伊莱克斯之所以在中国市场取胜，首先是因为这个市场本身的发展很迅速。第二，伊莱克斯的投资方针是一种长期投资，我们投资中国的决定是一种长期策略。我们逐步加深了对中国消费者的理解，同时逐步加深对中国零售业的了解。最后一点是我们建立了几个富有效率的生产基地。这是最近几年我们之所以发展迅速的重要原因。 伊莱克斯在中国市场的出色表现，得益于伊莱克斯(中国)有限公司刘小明总裁和他的团队，是他们创造性的工作创造出伊莱克斯在市场中的胜利。我们非常欣赏他们对消费者的了解程度。刘总和他的团队卓有成效地推广着伊莱克斯的品牌。 本地化和跨国流动 记者：为什么您在就任伊莱克斯全球总裁兼首席执行官后，第一个出访的欧洲之外的国家是中国？ 汉斯：虽然我刚就任CEO两个月，但在此之前的最近几年中，我每年到中国两三次。我的前两任CEO也频繁地来过中国若干次。 中国是我就任CEO之后，第一个出访的欧洲之外的国家。为什么我到这里来？因为我们觉得中国市场很重要，同时我个人非常喜欢中国，喜欢这个市场的活跃性和这里洋溢的企业家精神。 从工作角度而言，我之所以想来中国，是想了解中国零售业的情况，想了解中国消费者的心理。我到中国后，曾去拜访了一位中国消费者的家。 但我们相信最了解当地情况的是当地人。因此，我们公司有一个重要方针，就是在每个国家都尽量的本土化。伊莱克斯在当地职位最高的企业领导大都是当地人。在绝大多数国家，我们请当地人做总经理。 记者：伊莱克斯为什么格外注重公司管理层的本土化？ 汉斯：因为我觉得，虽然我努力了解中国消费者，但我毕竟经常飞来飞去，了解总是很肤浅，而当地人长期在这个市场中生活，他最了解当地市场。 如何使这样一个规模庞大，业务门类众多的跨国集团始终保持公司统一的发展策略，构建公司的整体价值观？我们主要通过两种方式进行统合：一是通过财务和业务质量控制，公司选用不同的专业人才到不同的国家。二是公司在当地市场的最高经理是当地人，由当地的最高经理进行管理。 记者：伊莱克斯在跨国扩张过程中，对跨国公司的扩张模式进行了一种“颠覆”，即它在人才管理等方面，使用一种本土化与国际化并行的方式，将来有无可能中国人直接进入伊莱克斯全球总部担任高职？ 汉斯：将来在公司最高层职位上，不管是伊莱克斯全球公司的CEO，还是伊莱克斯全球6个分公司的总裁都有可能是中国人担任这个职位。 对当地市场的理解至关重要，董事会之所以聘请我做全球CEO，主要是认为我长期在国外生活，有丰富的国际市场开拓和管理经验。全球六个分公司的CEO有四个是非瑞典国籍的。所以，人才的跨国流动是肯定的。 伊莱克斯是主导品牌 记者：伊莱克斯如何整合它旗下的不同品牌？ 汉斯：在过去二三十年的发展过程中，我们一直在收购别的公司。在欧洲我们已合并了400多家企业。整合品牌的问题主要是针对我们的欧洲和北美市场而言，在欧洲市场扩张的过程中，我们拥有22个不同品牌，我们希望通过努力，把这些品牌整合成几个品牌。我认为有两到三个品牌就已足够了。 伊莱克斯是我们的企业品牌，也是我们主要的产品品牌，所以会越来越重要。当然完成这些需要一个过程。在亚洲我们只会推行伊莱克斯这一个品牌，把它做得最响亮。在中国这个迅速发展而又独一无二的市场中，伊莱克斯要考虑自己的品牌发展定位，定位要真正体现公司的核心价值观。 记者：伊莱克斯在中国走的是什么样的品牌路线？ 汉斯：我们的品牌定位是中档偏高。因为要做一个世界市场的领导者，不可能只针对一个非常小的细分市场来做，而是要在一个大范围内占领市场。同样，在中国市场，我们也不是针对一个狭窄的消费群体推广产品。 想“卖”与想“买” 记者：您如何预测未来伊莱克斯在家电市场的发展？ 汉斯：伊莱克斯未来在中国市场的前途和命运取决于它所拥有的自主知识产权技术的数量、消费者对其产品的理解和接受程度以及与经销商的合作程度等重要因素。 伊莱克斯的最基础的核心业务是提高客户的满意度，让消费者生活更轻松。消费者都想买到既便宜又有增值功能的产品，作为世界著名的白色家电生产商，伊莱克斯要满足消费者的这种需求。 伊莱克斯满足消费者需求的方式，分为两部分：一是采用询问的方式，深入了解消费者的需求。伊莱克斯曾做了4万条对消费者的深入调查，调查消费者在售后服务方面的意见。 另外一部分是针对消费需求开发出新品后，推向市场的过程中，不断进行新品反馈，这种产品是不是消费者所期待的？伊莱克斯不是魔术家，它无法魔幻化地生产出消费者所喜爱的产品，而是通过售后服务热线等方式直接倾听消费者的声音。 其实，只要企业真正愿意这样做，倾听消费者的声音并不难。这种简单直接的方式，是了解消费需求的最有效的方式。 记者：与其他公司的产品推广方式相比，伊莱克斯有何不同？ 汉斯：与其他公司的不同之处在于：我们不是大批量的生产出产品后再去推销，而是先了解消费者需要什么，然后“为他们生产”。 具体到中国市场，我们只生产消费者“想买的”，而不是生产我们“想卖的”。伊莱克斯(中国)公司主要是用伊莱克斯的全球标准，包括开发标准、成本标准和质量标准等，在这些标准之下，做本地化产品。 空调、洗衣机、冰箱等家电产品的本地化要求很高。伊莱克斯产品的质量标准、产品成本控制标准和外观设计标准都是全球一致的。 价格战？价值战？ 记者：伴随着中国白色家电市场竞争的加剧，伊莱克斯会采取价格战的方式进行市场竞争吗？ 汉斯：永远会有比你生产成本更低的公司。这样就要考虑公司的核心价值观，即如何通过真正理解和了解消费者的需求，提供能让他们生活更轻松、更有趣味的产品。如果我们能提供他们真正愿意享用的功能，他们乐意付费更高一些。所以，我们不会纯粹通过以价格战为手段来获取市场份额的增长。单纯通过价格战占领市场的品牌，会是一个“虚品牌”。 价格战实际上直接涉及到不同公司的经营理念和赢利模式。伊莱克斯在全球采用的是一种“价值战”的模式，就是在考虑消费者购买行为的时候，我们做了很多调查，考虑过很多因素，包括价格、质量、服务、外观设计以及整个配置等，组成一个综合完整的体系。我们争取在其他几方面指标优于竞争对手的情况下，价格不比竞争对手高，而是与之相持平。 伊莱克斯以全方位地为消费者提供一个整体的价值方案取胜，而不是只专注于在价格上的一味低价。 记者：伊莱克斯在中国市场上的成功，有什么“秘密武器”？ 汉斯：如果说伊莱克斯的成功有“秘密”，可能在于我们有科学严密的市场调查。我们就消费者对我们现有产品包括其他品牌产品中不满意的地方进行仔细分析研究，针对“问题产品”，推出相应产品。而当消费者不了解我们有什么新产品时，伊莱克斯要创造条件引导消费潮流，超越消费者现有需求，不断创造需求，走在别人前面。 我们在产品理念上追求两种境界：一种是“人无我有”，像索尼一样，在未开发的产品领域设计出新品，比如我们推出的离子洗衣机和环境调节器；另一种是“人有我优”，像松下一样，在别人的基础上进行改进，做得比别人好，满足消费需求。 用“增值”保持优势 记者：在伊莱克斯的全球战略中，中国市场处于什么位置？ 汉斯：看在中国市场的发展，就要先看在全球的历史。伊莱克斯从1909年开始生产家电，到1968年之前，一直是自给式的开发体制，自行研发生产。 但从1968年，我们开始了多元化全球发展战略，构建全球性公司规模化生产的优势，目标是：进入家电业零售额排名第二到第三位；在消费者心目中的品牌排名进入前三名，让消费者想到家电，就想到伊莱克斯。 伊莱克斯之所以选择来中国发展业务，是因为从上世纪90年代开始，这里就开始充满机会。中国庞大的市场是伊莱克斯长期发展战略中重要的市场，伊莱克斯要在全球市场保持前三位的销售额和品牌知名度，从某种意义而言，我们必须要来中国。 同时，我们喜欢中国市场中迅速发展的“企业家精神”，我们的产品内涵是创新，两者不谋而合。 记者：您说特别喜欢中国市场的“企业家精神”，这种精神实质是什么？ 汉斯：我觉得在这儿的每一个人，积极掌握自己的命运，抓住机会和机遇，努力提高自己的生活，这就是企业家精神，同时这也正是伊莱克斯的宗旨和核心价值观。 记者：伊莱克斯在家电市场激烈的竞争中优势何在？ 汉斯：我们不能猜测谁将在市场中占的份额更大，但我们会是其中一员。我们已经在中国市场投入 关注人数 58693人