大禹家用电器制造有限公司孙中社：简单做人用心做事

孙中社的办公室很大，但恰到好处的摆设使宽敞的空间显得并不空旷。从迎燕空调销售公司副总到上任无锡市大禹家用电器制造有限公司副总经理的孙中社来说，这是一个新的环境，然而相比于庞大的大禹家电制造基地和外面更广阔的市场空间，孙中社的办公室只是一个起点，应对的挑战将会更多且更困难。当然，他自己也了解这一点。 孙中社肩上的压力并不小，迎燕空调在过去几年中的蓬勃发展，在为以后的市场操作奠定良好基础的同时，也提出了更高的要求，市场竞争从来就是没有回头路可走。这一点，他了解德很清楚。但压力往往会给人带来激情，在采访过程中，孙中社现露出来的凝重但不乏自信的神色似乎告诉我们，一切都在掌握之中。 空调市场并不好做，孙中社坦言。孙中社可以说是中国空调行业成长起来的第一代营销人，在1996年，当国内空调行业从卖方市场刚刚进入买方市场之后，孙中社便涉足了空调界，当时他是国内某知名空调品牌驻山东某区域的业务员。产品导向的弱化和市场意义的凸现，给孙中社提供了一展伸手的好机会，因为在此之前，他曾在广东省中山市某外资企业有过较高层次的工作经历，在那里外资企业规范而先进的市场营销实践让他积累了丰富的经验；更何况，湖南财经学院毕业的他本来就有着扎实的理论素养。三个月后他被提升为该区域的经理，同年负责该空调品牌在整个山东省的销售业务。1996年以前，该空调品牌在山东省的全年销售额只有100万左右，而孙中社上马仅一年时间，就完成销售额4300万元，由于工作能力和工作业绩十分突出，1997年便被调至总部任营销部长。 孙中社的个人工作履历几乎见证了中国空调市场的发育和成长过程，“现在空调市场的营销竞争太过度了”，惋惜之情溢于言表。做空调催人老啊，孙中社指着自己头上稀疏的头发笑着说，并让我们猜他的年龄，如他所预料的那样，我们都猜错了，他的外貌及其一言一表所展露出来的稳重和成熟，怎么也无法让我们想到他才过而立之年。 在没有见到孙中社副总经理之前，就听许多人提起过他。在任迎燕空调销售公司副总期间，迎燕家用空调在市场运作方面的实质性工作孙中社担当了很多，对迎燕空调也几乎倾注了他所有的心思和精力。 “666”的价值 在国内空调行业，迎燕这一品牌具有相当长的发展历史。早在1979年，无锡家用电器制造有限公司成为原国家轻工部定点空调研发企业，创建了“迎燕”品牌，只是在其十几年的发展过程中，略显曲折了点。直到1999年，大禹家电整合了迎燕品牌，才使迎燕走上了真正意义上的市场化道路。 然而，让众多业内人士记住迎燕这一民族品牌的，不仅仅是因为其悠久的历史，一个很明显的转折点是迎燕在2001年率先推出了“666”概念价。促进了行业营销手段创新。“666”的推出是业内人士重新认识迎燕的开始，“666”也成了迎燕空调的另一个代名词。 “666”概念价作为在特定时期的一种营销策略，其意义非凡。因为2001年正值中国空调行业的高速发展阶段，品牌格局动荡不安。行业的进入和退出达到了历史最高峰，格局的紊乱给行业的生存带来了一定风险，而以价格为主导因素的竞争环境相对而言比较恶劣。如何在混沌的天地中走出一条属于自己的发展道路来，是摆在涅槃后的迎燕面前的一个现实问题。更重要得是，尽管当时迎燕完成了企业内部的产权和销售体制的改造，但相对薄弱的市场地位和较低的行业认知度，是迎燕所有硬软性资源中的一块最短板。许多经销商对迎燕空调还不是很了解，新生后的迎燕的腾飞需要一个突破口，一个非常简单的竞争博弈理论告诉我们：跟进者要想在领导者的重压下谋求自己的生存地位，可以采取追随性的竞争策略。另外，在产品生产技术上还未形成独特领先优势的情况下，只能从市场上去找切入点；而当时的市场环境中，价格是最有利的竞争工具。于是，迎燕推出了“666”概念价，无论是对于经销商还是消费者来说，“666”都很具诱惑力，而且这要必打任何广告都来得直接而有效。 AB I：2004年度开盘以来，迎燕空调好像没有开展像“666”这样的营销行动？ 孙：“666”作为一种开拓市场的手段，在过去的两年中已经取得了比较理想的作用，为迎燕空调的后续发展打开了局面。两年多来，迎燕的市场铺垫工作也渐趋完成，随着竞争环境的改变，我们的工作重点也在转变。2004年度，我们主要的工作是强化渠道并维护好终端。 ABI：“666”除了带给迎燕市场业绩的提升之外，还有那些更大的作用？ 孙：客户对我们的信心逐年在提高，我们自身对前景的信心也在与日俱增。客户对我们的信心是对迎燕品牌的一种认可，这种认可给我们带来了巨大的工作动力。以前我们开发一个新客户，要花很长的时间，来来回回要跑好几趟；现在，目标客户定下来之后，大体上只要谈一次就可以定下合作意向。 ABI:从今年国庆期间的市场动态来看，各区域的厂商并没有开展大范围大力度的炒作或促销活动，行业似乎步入了一个理性竞争阶段。那迎燕在近期是否会开展一些事件营销活动呢？ 孙：的确，04年度开盘以来，整个行业显得出奇的平静。说明去年的价格竞争消耗了各个企业的很多资源，而且许多企业并没有实现大规模盈利，大家也在冷静地思考如何理性地去运作市场，对于迎燕来说，这也是一种机会。我们已经在考虑，近期该如何主动地开展一些市场推进工作。然而迎燕并不会大肆挥舞价格利器来挑起价格大战。因为相比于行业主导品牌，我们并不拥有资源优势；如果拘泥于于杂小品牌的竞争，会影响我们的发展进程。 我们现在要做的就是，从迎燕空调的经营角度出发，盈利是企业长期发展的必要条件，这也是我们今年的工作核心。为此，我们今年的竞争思路也会作出适当调整，淡化价格竞争而强化产品竞争力。 围绕渠道与终端的节奏把握 在市场竞争过渡的空调行业，由于形不成技术和产品方面的排他性优势，使得资源消耗和成本控制成为企业之间相互竞争的基础。粗放式的市场推进工作会成为企业发展的桎梏，集约化竞争策略将是未来空调行业的趋势之一。在这种情况下，企业各种资源的利用效率将被提高，从而尽量实现资源投放的边际效用最大化。于是，各种资源的投放结构、节奏、比例的如何优化是任何企业从外向型价格竞争转为内向型管理和成本竞争必须跨越的一道槛，迎燕同样也回避不了。 ABI：刚才孙总谈到了迎燕今年的工作重点之一是强化渠道和维护终端，在这两方面将如何去具体操作呢？ 孙：从11月份开始，我们会以非价格化的手段向渠道提供促销资源，增强渠道对迎燕空调的推力。在渠道工作达到一定进度的时刻，会增加对终端的资源投放，从而把渠道与终端的工作节奏进行合理安排。做好这两个环节的连续性，使资源的投放产生一个链式效应。渠道与终端的有机调控可以节约很多成本。在以前，许多企业尽管在渠道和终端两方面都投入了很多资源，但产生的作用并不是很理想。其中一个原因就是资源投放的节奏安排不够科学。比如，终端价格拉下来了，但渠道的价格没有进行调整，导致了价格体系的混乱，工厂再去协调和补差，这样既占用了工厂资源还浪费了经销商的资源。 ABI：操作的难度应该比较大。 孙：当然，所有的工作有两个前提：稳定价格体系和保证经销商利益。任何一个主销产品，价格是应该稳定在一个水平上的，这样可以让经销商在合作过程中有一个相对稳定的自己在做市场的数字核算，也就是让经销商对赢利空间有个把握度，既方便于他的市场销售，也方便于厂家的宏观调控。 而且，这两个前提是相互作用的，价格体系不稳定，经销商的利益会存在风险；经销商的利益得不到保证，价格体系就缺乏稳定的基础。厂家的各项工作只有以这两方面为前提，才能有条不紊地落实到位。为此，我们要给予经销商更多的分销资源，这也给我们自身的资源利用能力提出了更高的要求。 实事求是地讲，就迎燕空调目前的销售量而言，还无法与行业主导品牌和主流品牌相抗衡。而行业整体竞争环境对于迎燕来说还是比较恶劣，在以阻援消耗为主要竞争方式的空调行业，如何让有限的资源发挥最大的功用，对任何一个竞争者都显得意义非凡，迎燕空调为了谋求自己更大的发展空间，正在成本节约的道路上进行探索。此举也说明迎燕在理性竞争方面迈出了实质性一步。当然，在企业经营方面，成本节约是一项系统工程。 消灭空白市场 从空调行业的历史发展过程可以看出，一个品牌要想把销量做大，仅仅立足于区域市场是不够的，必须在全国范围内消灭市场的空白点。因为在单台空调利润率偏低的情况下，规模就成了扩大利润的必须选择。尽管立足于区域市场，有利于企业提高经营效率，这对于处于起步阶段的品牌来说，是减少竞争风险、建市场基础的一条途径。但是对于有着良好市场积淀、单班年产能达150万台的迎燕来说，区域市场只是一个庞大的发展空间中的一个基点。 ABI：迎燕在过去的两三年中，市场发展是一年一个台阶，在2004年度迎燕的国内市场目标是多少呢？ 孙：我们初步定下的目标是60万台，这是一个比较实际的预期。在此基础上，我们朝着80万台的目标奋斗。现在，60万台的年度销售目标也已分解到了每个区域每个业务员身上，相应的配套资源也已经供给到位。为了实现这一目标，各项工作的进程和分配都是在一个可控的状态下进行的。这60万台也是我们内部一个考核目标，它不是一句口号，而是一项实质性工作。当然迎燕空调国际市场的拓展，也成效显著。2004年30万台外销目标也有了可靠的保障。 ABI：在过去的两三年中，迎燕一直在做全国市场的开拓和铺垫工作，一在迎燕的空白市场已经没有了吧？那么迎燕的重点区域市场分哪几块呢？ 孙：在2003年度我们已经没有多少市场空白了。当然，像西藏、青海、内蒙古等这类市场我们的营销网络还没有布置，这类市场的需求量太小，投入产出也太小。总体上而言，华东是我们的一个重点市场，迎燕在华南和华北也有相当扎实的市场基础，另外在西南和西北也取得了规模与量的突破；但