产业整合第一人 顾雏军迟到的鲜花与掌声

2003年岁末，迟到了两年的鲜花和掌声一下子涌向顾雏军。 12月28日，北京饭店，顾雏军从全国人大常委、财经委员会副主任周正庆手中接过奖杯，当选为2003CCTV中国经济年度人物。 就在同一天下午，顾雏军刚刚在"中国民营企业参与国资重组高峰论坛"发表主题演讲，该论坛由国务院发展研究中心主办，与会的有全国工商联、国务院发展研究中心、国资委的主要领导陈清泰、胡德平、邵宁，有著名经济学家吴敬琏、魏杰，以及顾雏军的民企同行刘永好、唐万里等。 2003年，顾雏军通过行业整合，在不到两年时间里，迅速集聚起800万台冰箱产能，一举占据了中国冰箱业的半壁江山，跃居亚洲第一、世界第二。在完成亚星客车的收购之后，顾雏军已成为深、沪、港三地四家上市公司的掌门人。 CCTV中国经济年度人物的颁奖词说到：他将竞争对手变成了自己的合作伙伴，并购科龙，控股美菱，他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家，更是投资“赢”家。 对2003年的顾雏军，一些媒体毫不吝啬他们的溢美之词，认为顾雏军是“治疗老国有企业体制弊端顽症的‘手术专家’”；“继价格时代、品牌时代之后，开创了中国家电业的资本时代”；“可称作中国第三代企业家的领袖”。 两年前，顾雏军因收购科龙走上前台，等待他的曾是一片质疑之声。 现在，在迟来的鲜花和掌声的包围里，他感慨万千：“两年来，我为科龙付出很多，有无限的酸甜苦辣。因为科龙，引来了无数猜测和质疑；也因为科龙，有了今天这样多的关注和认可。”顾雏军戏称，“科龙董事局主席”这个才使用两年的名片，所包含的信息量超过以往所有的名片信息量之和。 产业整合第一人 有谁通过整合企业成功达成产业整合？顾雏军堪称中国家电业产业整合第一人。 近几年，欧洲冰箱企业纷纷向东欧转移，美国冰箱产业向墨西哥迁徙，中国则是欧美日这场大转移的共同目标。与此同时，中国家电企业面对亏损和微利纷纷寻找新的利润增长点。顾雏军以其特有的洞察力认识到，中国冰箱产业集中度相对较高，并且外资品牌和冰箱新军一时还难以形成主流态势，此时整合冰箱行业，是一个快速而有利的的天赐良机。 2001年12月，顾雏军闪电入主科龙，随后以科龙为实业发展平台，对中国冰箱行业进行了一系列整合。2002年9月，收购了原吉诺尔电器有限公司的全部资产；2002年12月，收购了上海上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线；2003年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20.03%的份额控股美菱电器；2003年6月，在江苏扬州市动工建设年产超过300万台的以出口为主的冰箱冷柜生产基地。 不到两年，顾雏军用资本的力量纵横捭阖，串起了一条贯穿制冷业上下游的产业链。格林柯尔与科龙、美菱实现了纵向一体化，而科龙、美菱则走向横向联合。这种战略性并购使相关企业实现了互补性的整合，资源上的优势叠加和运作上的战略协同，使顾雏军通过企业整合实现了产业整合，迅速取得了冰箱行业的话语权。用顾自己的话说———他“已拿到冰箱行业的大鬼，洗牌已经结束。”以科龙为旗舰，顾的视野里现在只剩下冰箱业的"世界杯"冠亚军决战了。 冰箱行业的进入门槛很高，一条冰箱生产线的投入动辄数千万元。顾雏军的冰箱整合战略同时是一种稀有资源控制战略。以较为便宜的价格把国内闲置且设备状况良好的冰箱生产线搜罗一空后，顾雏军在冰箱生产成本上构筑了一个每台150元的壁垒。新的厂家再想进入冰箱行业，就必须投巨资购买新的生产线，在生产成本上一开始就处于极大的劣势，从而失去竞争能力。 通过行业整合，顾雏军成功地抬高了中国冰箱业的进入门槛，同时降低了冰箱的生产成本，营造了一个中国冰箱业有序竞争的氛围。国务院发展研究中心的专家陆刃波认为，顾雏军整合中国冰箱行业以后，即使有愿意冒巨大风险的新进入者，在中高、中低档冰箱市场上也没有机会了，唯一的可能是靠比技术优势，去争高端市场上的一杯残羹。 顾雏军刚进科龙时曾发表感慨：“中国家电业的人每天都睡不踏实，担心别人会不会再降价，担心明天会不会赚不到钱。这种局面不能再持续下去了，应该有一个平和规范的商业体系。” 2003年末，顾雏军能睡得着了。“我现在最满意的一件事是，在中国冰箱业，你跳水，我可以看着了；而我要跳水，你不能不跟着跳。但我不会跳水，中国冰箱业靠跳水竞争的时代已经结束了。” 提升冰箱业全球竞争力 随着顾雏军在冰箱业的出现，中国冰箱业的全球竞争力明显提升。 带着在海外浸淫多年的体会和对全球冰箱市场的深刻洞察，顾雏军对自己的制冷帝国有一个粗线条的描绘：技术全球领先、规模世界第一、品类全面覆盖、市场国内外均衡。 在完成对美菱的整合后，顾雏军拥有的冰箱产能在全球已是“坐二望一”。但更重要的是，格林柯尔、科龙、美菱三大制冷巨人的领先技术互为补充，合为一体，在精确控温、自由变温和节能环保等三项主要冰箱技术上引领着世界冰箱技术的发展方向。继科龙推出全球冰箱业划时代的"分立多循环技术"之后，2003年11月，在与全球冰箱巨头同台竞技的联合国GEF项目中，科龙又一家独得冰箱“节能明星大奖”的桂冠，充分展现了中国冰箱业参与全球竞争的技术实力。 与此同时，顾雏军开展的家电多品牌营销的独特实践取得了预期的效果。顾旗下的四个冰箱品牌，科龙扼守高端，容声不断拓宽中高端，康拜恩进行低端拓展，美菱的加入正好填补了容声与康拜恩之间的空档。这种结构使得品牌和产品全面覆盖高中低端，形成了赢家通吃的格局。 相对于国内冰箱市场无可争议的领导地位，顾雏军征战国际市场的潜力还很大。通过OEM等方式与国际上的冰箱强势品牌进行强强联合，科龙已有良好的成功经验。GE、惠而浦、伊莱克斯、美泰克等强势品牌均先后与科龙进行了不同层面的合作。两年来，科龙国际营销销售额连年翻番增长，已与全球知名制造商、家电连锁及超市全面建立了销售合作关系。国际营销客户遍布全球。 在“国际竞争国内化、国内竞争国际化”的双向角力中，顾雏军无疑是想以整合来争取完胜。2003只是第一回合。一年来，跨国冰箱企业纷纷调整在华策略，高端市场竞争日趋激烈，而顾雏军的冰箱不仅在全世界翻番增长，而且平均价格正在上升。可以预言，依靠技术和规模的双重优势，中国冰箱业将成为家电业中率先登上全球之巅的行业。 “中国家电业的发展轨迹是由仿制到低质品再到高质品，当前，中国企业才刚刚体会到技术领先的优势滋味，加上劳动力成本优势，在与国外同行的竞争中，中国的综合优势可以在这个行业里保持10年。"对于成功地把握冰箱业的这个战略机会，顾雏军不无自豪："我现在至少向大家很成功地说了一个故事，冰箱行业整合后，中国冰箱业已不再害怕WTO。” 多赢的无振荡整合 当家电同行对冰箱业"四大家族"演变为"三国鼎立"津津乐道的时候，国内经济专家和地方政府的领导，却对顾雏军参与国资重组施展的回春妙手更为关注。2003年10月11日，国务院发展研究中心、国务院国资委、国家发改委、财政部、中国社会科学院等单位数十位专家，就以格林柯尔为代表的民企参与国资处置的问题进行了探讨。格林柯尔“平稳转制、着重发展”的经验，得到与会专家的高度评价。 顾雏军整合冰箱行业，所收企业无一不是国企性质，无一不面临着较大的经营困难，而收归旗下后，又无一不脱胎换骨，迅速重新步入快速发展的轨道，实现了员工、政府、股东多赢的格局。国务院发展研究中心副主任鲁志强指出，国资处置中最难的就是人的问题，处理不当小则影响企业效益，大则影响社会稳定。 所以，各级政府在处置国有资产时，首先看重的就是接盘者解决就业、保持社会稳定、发展地方经济的能力。顾雏军的“平稳转制、着重发展”模式，着眼于在“运动中瘦身”，在保持稳定中转换机制，在发展中解决问题，不搞“疾风暴雨式”的改革，最大限度地减少了改革所须付出的社会成本，减少了阵痛，得到员工和当地政府的理解和认同，对今后其他地方政府和其他企业参与国资处置的实践，都将产生积极而深远的影响。 当然，在国资处置的热潮中，顾雏军洞察到的更多是并购带来的低成本产业扩张机会和旧体制所潜藏的巨大管理改进空间。顾雏军未控股科龙前，科龙在上市次年就出现巨亏，虽然经历多次改革，但仍止不住亏损的势头。一个产品技术、品质有明显优势的企业为何会亏损？其根本原因在于体制，企业产权不清晰和责任主体不到位，导致管理上存在巨大的“黑洞”。而顾雏军控股科龙后，产权不清晰的问题迎刃而解，“你们每花一块钱，就有我的两毛”，也成为宣告民营体制责任主体到位的经典名言。所有权到位为经营管理创新提供了最坚实的基础，此后，顾雏军从堵漏建制入手，全面进行企业文化重构、大幅压缩成本、重视技术创新、强化营销，使科龙迅速改变了面貌。 有了重组科龙的成功模式，为顾雏军整合其他企业提供了宝贵经验。美菱、吉诺尔、亚星客车重组时，当地政府在谈到选择顾雏军的理由时，都把重组科龙的成功经验当作了重要砝码。而科龙模式所携带的整合“成功基因”，也成为顾雏军快速“克隆”的法宝。随后的企业系列整合，就变成“复制”、“粘贴”的程序化作业了。 国务院发展研究中心最早注意到顾雏军的民营化重组国企现象。2002年和2003年，他们分别对科龙转制模式和格林柯尔参与国资处置、推动冰箱行业整合情况做了专题调研，并两次组织国内经济界知名专家学者进行专门研讨。 国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁认为，“平稳转制、着重发展”是顾雏军能够成功进行国有资产处置的关键，也就是说，一方面转制要平稳，不搞暴风骤雨，而另一方面转制更要坚决。而用发展的眼光和发展的切实措施来解决改革中的问题则是重中之重。 顾雏军通过参与国有资产处置，无需再重新投资建厂，便迅速形成了生产规模优势，实现了低成本产业扩张；对低效