美的进行史上最具颠覆性的变革

8月31日，美的集团交出了一份足够惊艳的半年报，报告期内实现营业总收入825.09亿元，同比增长6.7%；实现归属于母公司净利润83.24亿元，同比增长26%。如此红火的数据背后，是美的已经进行了半年之久的深度变革。从来不变的美的就不是美的，美的的基因片段之一就是变。只是，这一次的变革，可能是美的有史以来最具颠覆性的一次。

方洪波表示，美的组织改造和文化再造的指导思想就是一切以用户为中心

休闲短裤、短袖T恤，笔者见到方洪波的时候他就是这样一副打扮，给人的第一感觉就是平易近人。方洪波也变了，他说他去年下半年一度怀疑自己患上了焦虑症，能够让他感到万分焦虑的是时代变化给美的带来的冲击，甚嚣尘上的移动互联网对产业解构作用的深化让美的走到了一个历史性的关口。

去年上半年，方洪波在拜访马云的时候，马云曾对其说，传统企业的互联网改造的关键点在于你——董事长本身。也因此，从去年年底到今年开春的两次内部会议，到今年3月份AWE中国家电产业高峰论坛，方洪波通过数次的讲话阐述美的集团的变革思维。而现在，一个全新的美的已经初现轮廓。

翻天覆地的组织改造

现在，美的集团的内部员工如果看到方洪波还喊“方总”或者是“老板”的话，方洪波自己可能要被处罚，他更希望别人叫他“Paul”、洪波、波哥等等。事实上，一直以来方洪波在介绍美的集团任何一位员工时他惯用的词是同事。现在让其他人也这么称呼他，并不是他立下这个规定的目的，真正的目的是牵引整个美的集体思维模式的变革。

今年5月份方洪波在接待万科管理层的时候就谈到，彼时的美的正在酝酿一次翻天覆地的组织改造和文化再造。而据美的集团相关负责人向笔者透露，6月初，内部的组织结构、管理体系和文化变革就开始逐步落实。

方洪波对笔者说：“我们现在的管理结构非常简单，就是‘789’，7个平台、8个职能、9大事业部，组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化”。现在，美的集体一位普通员工到方洪波这个层面就四级。

笔者了解到，7个平台是指安得物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际和采购中心；8个职能包括用户与市场、产品管理、财经、人力资源、法务、企业发展、流程工厂、审计；9大事业部比较好理解，主要就是指家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、热水器等等9个事业部。在这样一个组织架构中，9大事业部是经营中心，“7”和“8”主要体现价值传递职能，对经营中心起到支持、服务和协调的作用。

更为重要的是，通过这番组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。“现在，传统的部门制已经被打破，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构”，方洪波说。这种组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独挡一面。而在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理。

而在文化再造上，方洪波希望美的更能融入移动互联网精神，塑造“平等、互信、无边界、跨职能、跨职级”的文化氛围，培养员工的创新意识和能力。

需要指出的是，此番美的的变革，核心在于用户与产品。“以前我们的管理体制是以我为主的行政体制，我们要把它改造成以用户为主，所有的组织结构都围绕着用户来进行设计”，方洪波还说：“如果组织改造不了，互联网改造都是空的”。一场组织变革，让用户导向思维成为美的员工的思维逻辑和工作指导，事实上，对于家电这样的传统型制造产业来说，贯彻用户导向和进行互联网化的改造并不容易，也难以一蹴而就；而且，美的的用户导向思维也不仅仅止于组织架构。

用户导向下的企业价值链改造

中国家电制造产业的传统模式正在失效，大规模、低成本要素的发展路径进入了一个死胡同，方洪波自去年下半年以来在美的内部及多个公开场合都表达了类似的观点。正如其他的家电企业一样，美的也在探索新的发展模式和构建新的竞争体系，方洪波坦言，短期内不会诞生出一个清晰而全新的商业模式，但这并不妨碍美的往这方面进行积极寻求的热情。

有一点是可以肯定，任何一种商业模式需要解决的核心问题是用户，只要有足够的用户，所谓的模式就是一个伪问题。所以，深谙此理的方洪波说：“现在我们必须要根据用户需求去做大规模的定制，一切围绕这用户来，把用户的权益真正放在至高无上的地位”。组织改造已经体现了这一点，流通体系的变革同样是以此为中心。

安得物流已经实现了干线、支线、仓储和区域配送的全面覆盖

以美的集团7大平台中的一个即安得物流为例，这一平台近年来的发展是美的流通渠道互联网化变革的集中承载。在美的过去十多年的发展历史中，安得物流并不显山露水，一直以来以干线物流为主的安得公司，从去年开始对支线、仓储乃至区域配送进行了全面覆盖。

在传统的流通通路中，美的的产品先到代理商仓库再到终端上然后再配送至用户手里。通过互联网化的大物流改造之后，美的产品从工厂出来直接可到终端，而且安得还负责了电商销售的产品配送。这一改造至少有三大作用，一是缩短了流通通路，降低了渠道成本，可以让美的尽可能是兼顾用户利益；二是缩短了与用户之间的距离，让美的可以最短通路地保持与用户连接；三是为后期全国性的O2O做铺垫和准备。

产品是企业与用户真正实现连接的唯一纽带，企业所有的战略、战术、变革、改造唯一的目的是让更多的用户使用自己的产品。“我们要建立一个新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径来实现”，方洪波说。

中国家电制造产业一直以来奉行的发展模式是产品导向，通过技术和产品的创新来引导消费需求，在这种模式中，用户是被动地接受工厂的产品。现在，美的要通过用户导向来进行产品的开发和技术的创新，以用户需求信息为牵引，带动整个产品和技术体系的转身。方洪波透露：“我们每年有60至80亿元的固定资产投入，三年以前是买土地、买设备、建厂房、扩产能，现在全部投入在产品和技术上，我们未来一定要技术领先”。事实上，没有足够的技术和产品能力，是没法实现对用户需求的真正满足。

而且，美的投入巨资建立了全价值链的大数据系统，方洪波说：“通过这个数据系统我们知道东北的用户喜欢哪样的产品，那么我们就把用户需要的产品配送到东北地区”。据了解，近几年，美的集体在移动端的投入超过了20亿元。不仅仅是终端和零售数据全部体现在移动端，就连用户购买、安装服务、供应商关系、零售商合作、乃至内部员工费用报销、项目审批等等大量的工作，都可以在移动端实现，以用户为导向的互联网化改造，已经贯彻在美的集团整条企业价值链中。

企业转型的远景方向

现在，美的最大力度地通过互联网思维来改造企业发展的命运，通过用户导向来改造企业价值链，但是，所有的这些变革、创新会把美的再造成一个什么样的公司?去年实施的“333战略”仅仅是一个短期规划，美的今年开展的如此声势浩大的组织、文化、思维、模式重塑，在颠覆一个传统的美的之后又将形成怎么的一个新美的?

方洪波说：“如果互联网+能够将美的改造成功，我们就实现了一个质的飞跃，美的就不再是一个传统的家电制造企业”。

机器人是美的实现智能制造的重要支点

也许从另外一个侧面可以勾勒出美的的未来版图。8月4日，美的集团发布了机器人战略，与日本安川电机合作设计分别面向工业机器人和服务机器人的两家子公司。在国家推动工业4.0的大背景下，布局机器人研发制造有利于智能制造水平的提高。在机器人产品上没有自主权的话，工业4.0和中国制造2025的根基就不稳。况且，机器人本身后期的市场空间也有千亿级的规模。美的此举，既延伸了自身的制造多元化触角，也是互联网工厂想要实现的必要条件。

很显然的是，美的涉足机器人制造不能被孤立地看待。去年3月份美的发布了智慧家居战略，时隔一年之后又发布了智慧家居白皮书，据方洪波透露，至2018年，智慧家居产品销售将占美的整体销售的50%以上。事实上，他的这一预期还略显保守，据笔者了解，现在美的多个产品品类已经向智能化全面切换，家用空调就是典型的例子。

智慧家居战略和以机器人为标签的智能化制造是一个整体。未来工业机器人业务将带动已有的伺服电机等核心部件、系统集成业务的快速发展，形成智能化制造产业链协同效应。而服务机器人将带动传感器、人工智能、智慧家居业务的延伸，提升美的智慧家居集成系统化、生态链的能力。值得一提的是，最快于今年年底，美的的南沙和武汉基地便可实现全自动化的智能制造。

由此，美的转型的方向已经渐现端倪，正如方洪波说言：“未来美的要从传统型家电制造企业逐渐向拥有互联网思维的智能硬件公司转型”。未来能否达成这一点当然要打个问号，但不用打问号的是美的自我颠覆的态度。

移动互联网在搅乱传统的产品开发模式、商业流通模式和用户需求模式的同时，也给所有人提供了变革的空间，而新的模式往往都是在一个乱局中诞生，关键就在于创新的力度、变革的勇气及对试错成本的承受能力。