魏玉东：用国际化打造南小鸭

通过小鸭空调三年的发展，我们打开了思路，换了种活法；而通过南小鸭建设，我们将完成小鸭集团的国际化战略部署。 小鸭空调三年间迅速成长成为空调业的活跃品牌代表。家用电器也在过去的半年时间里对小鸭空调倾注了较多的关注，并进行了不断的报道和采访，用上次采访魏总的语言总结是小鸭空调给小鸭集团的发展打开了思路，换了种活法。那么小鸭是如何在这么短的时间在南方取得如此卓著的成绩呢？ 一个传统的大型家电企业在本土之外成功地进行战略转移或建设，在中国的家电业来说是显而少见的，目前南方小鸭已成为小鸭集团国际化发展的一个重大举措，那么南方小鸭在小鸭集团中处于何种地位、未来将如何发展呢？笔者带着这两个问题于6月6日再赴中山小榄，采访了小鸭集团副总经理、小鸭空调总经理魏玉东。 用国际化来打造南小鸭 记者：听说贵司昨天就中山国际工业园的事项同小榄政府全部谈妥，在此代表家用电器向贵司祝贺，另请魏总介绍一下南方小鸭的历史沿革及最新发展情况？ 魏玉东：从2000年到现在，是小鸭集团战略转移，逐步细化、具体化、形象化的一个过程。2000年6月，小鸭集团本着“换一种活法”的思路和“试试“的态度来到家电业的制造中心珠三角的中山小榄，开始了真正踏入空调业的征途。由于切入市场的3个1/3战略（即内销占1/3，外销占1/3，OEM占1/3）非常成功，加上充分利用珠三角家电人才的聚集优势，引进大量的技术开发、生产管理等人才，企业生产迅速启动，战略的成功使小鸭一跃成为小榄亿元以上企业。 第二年，也就是2002销售年度，根据珠三角小家电制造及技术的发达，公司上马小家电项目，并根据市场发展，调整3个1/3战略（即内销占1/3，外销占1/3，小家电占1/3），为此公司引进了职业的家电经理人队伍，这一年内销市场进步很快，带动公司业绩直线上升，企业产值近4个亿。集团看到南方小鸭空调的快速发展，提出扩大南方产业的想法，当时周有志董事长多次来到小榄同政府进行洽谈，小榄镇作为我国数一数二的经济强镇，是中国五金产品制造基地，虽然拥有较多的家电企业，但多为小家电，距离不远的顺德容桂镇庞大的家电群体还有差距，政府当时经过对产业的思考，决定把小榄建设成为中国四大家电名镇，并提出“塑造家电名牌”工程，小鸭的扩张无疑同政府的经济发展战略相吻合。经过集团和政府的多次互相考察，小榄政府给小鸭在中山的发展给予了政策等方面极大的支持，小鸭集团终于决定投资7.5亿元建设小鸭中山工业园。 2003销售年度，小鸭本着空调外销市场的快速增长，再次调整企业战略为2个1/2（即内销占1/2，外销占1/2，其中自有品牌出口又占整个外销的1/2），并决定由总经理直接挂帅出口市场拓展，目前来看，出口获得了快速增长，超过了内销。预计通过6、7月份内销的强力发展，预计2个1/2的战略任务会完成，同时市场转型的成功将为明年企业的良性发展奠定基础。2002年10月中旬，集团新任董事长兼总经理周有志在上任后第一次外出就到了中山，经过对珠三角企业群体的认真分析，并同政府紧密沟通，当时决定将集团的出口基地设在中山，将集团属下的空调产业和一些新设立的合资项目全部聚集到中山，将工业园定位成国际工业园。 2003年1月6日国际工业园一期工程完成。当时集团重组上市公司小鸭电器股权已基本在济南市政府的协调下定型，集团集中精力对未来企业的发展、产业的格局进行规划，于1月中旬提出建立小鸭集团南方事业部，并明确将中山国际工业园作为南方事业部的战略推进核心，成为家用空调器、中央空调器、YOKO小家电、专供出口的快烤炉、冰淇淋机、智能有机垃圾处理机和燃气锅炉等产业的生产制造基地及产品出口基地。并定下2005年实现30亿元的产值目标，至此“南小鸭”的概念终于明晰。 也就是前三天，周有志董事长再次来到小榄，就集团发展战略、南方事业部推进事项同政府再次明确沟通，本着小榄政府要做大本地家电产业的要求和小鸭集团旗下各家电产品的市场发展和成本控制，终于决定将集团的全部小家电产业及部分大家电产业填充到工业园，并明确提出快速建设“南方小鸭”，以适应家电市场全球化竞争的需求，并给小鸭集团的再次腾飞贡献最强劲的生命力。 记者：家电企业近10年来都有离开本地的产业拓展，但结果基本上还停留在建工厂的地步，“南小鸭”的建设可谓要实现了集团跨地域战略发展转移，如果成功，可谓是家电企业创新之举，请问魏总小鸭有什么措施把南方的小鸭事业真正发展起来？ 魏玉东：20世纪90年代，随着市场相对饱和和国际家电品牌反攻，市场竞争加剧，家电企业率先进行企业市场改造，尝试学习和实践现代企业的竞争手段，海尔、TCL、美的、小鸭、格力等一批优秀企业脱颖而出并逐渐发展壮大，成为消费者心目中的中国优秀企业代表，期间家电企业外拓出现科龙“铁三角”、美的“芜湖”、格力“重庆”、海尔“合肥、大连、武汉、贵州、海外”等拓展的经典之作，但因为很多外拓的产业是企业原始地产业的延伸和生产能力的再扩大，技术、营销等仍未拓展，而家电业的市场需求波动、企业大本营的庞大生产能力和当地政府的因素使得这些拓展目前看来仍未发挥当时投资效果。 进入新世纪，家电业国内市场竞争更加白热化，这些优秀的家电企业纷纷陷入亏损及业绩下滑等局面，外来品牌则如滔滔洪水在城市市场里步步为营、攻城掠地，逐渐扩大自己的城市市场份额。国内同行不计成本的降价大战，更使自己身处沼泽。战略重组、资本运作、国际市场拓展等逐渐成为家电业的突围方向。 小鸭集团的“南方小鸭”战略此时显得特别具有代表性。小鸭南方事业为什么发展迅速。总结有以下几点：一是集团将家用空调产业全部集中在中山，包括企业决策、经营管理、技术研发、市场营销、生产制造等，税收在中山交纳，是一个真正的企业，而不是单独的制造基地；二是小鸭空调企业战略的正确调整、推进及脱胎换骨的机制改革如市场导向、利润为本、人员聘用制、大企业运作小企业管理等为成功奠定了基础；三是珠三角的强大的空调产品配套能力、庞大的专业优秀人才等保证了企业生产及管理工作的快速推进，而空调市场高速增长也为企业发展很好的市场机遇；四是集团及小榄政府的支持。说白了，南方小鸭实际上一开始就是作为集团在广东本地的重要战略部署来运作，作为市场经济的真正主体在运作。目前集团明确提出建设“南方小鸭”，就是进一步提升小鸭南方事业的战略地位，是小鸭集团国际化战略重要部署。 这几个月，我一直在企业内部提出这样一句话：“用国际化打造南小鸭”。我想南方小鸭的产业构成主体多为合资合作项目，市场也大多面向国际市场，这是一个很好的跳板，因为这些企业可以说算“半个国际化企业”，它们按照国际化企业运作的标准在操作，其生产、研发、人才、营销基本按照国际化企业的要求进行。南方小鸭要借助这个机会，推进企业国际化运作的改革，使企业经营管理方式同国际接轨，建立起高效的企业运作流程，培养企业核心的竞争能力，坚持差异化的竞争战略，并通过各种方式、途径进行产业转型、思维转型、人才转型、品牌转型和市场转型等。最终打造一个国际化的小鸭，一个资本国际化、产品国际化、市场国际化和品牌国际化的小鸭。 我们坚持走差异化竞争战略路线 记者：作为市场竞争战略，小鸭集团一直以来走的是差异化竞争路线，刚才魏总也说南方小鸭也坚持差异化的竞争战略。请魏总介绍一下具体情况和南方产业的目前市场状况及未来前景？ 魏玉东：回顾小鸭集团旗下各产业的发展历程，滚筒洗衣机的亚洲霸主地位，电热水器的异军突起，商用冷柜的聚焦策略，纳米家电的高端定位，汽车空调的细分市场等，基本上都可以说是差异化市场竞争的典范。产业选择窄但又具有高速成长性和进入的高门槛，这些确保在竞争激烈的家电市场，小鸭仍然24年如一日地稳步增长。这些产品也确保了小鸭产品技术领先的形象和高端品牌形象的地位。 小鸭空调的发展也可以说归根于差异化竞争战略。纳米空调、杀菌空调、汽车空调的产品差异化，二线品牌定位、三线市场操作的市场差异化，XIAOYA主攻国内市场、YOKO主攻国际市场的品牌差异化，第一年发展OEM保生存、第二年发展内销保增长、第三年发展外销保利润的企业战略差异化等，这些都确保了小鸭空调在竞争白热化的空调市场占有一席之地，而且其发展模式是不可替代、不同复制的。 南方小鸭的产业包括空调产业、小家电产业、出口产业（快烤炉、冰淇淋机、智能有机垃圾处理机、燃气锅炉等）及其它一些大家电等。这些产业有以下特性：产权上可以引进外来资本、市场全球化销售或专供出口、有稳定的消费来源或广阔的市场前景、有自我产品知识产权等。 目前，家用空调国内外市场都呈快速增长态势，产能迫切需要扩张，预计将成为南方小鸭的支柱型产业；家用中央空调同某著名国际品牌合作谈判已到关键时刻；小家电产业是整合集团的所有小家电项目，充分发挥珠三角的技术开发、生产制造以及流通的优势，预计市场将呈现爆发性的增长；快烤炉目前国际市场需求见长，世界上只有小鸭一家企业在生产，效益十分好；冰淇淋机专门出口英国等欧美国家；智能有机垃圾处理机和燃气锅炉国外市场需求非常庞大，所有这些项目都本着国际化市场和利润主导型原则来运作。根据工业园的发展状况和前景，小榄政府支持和看好我们的发展，给我们定下了2005年30个亿，2008年实现产销100个亿的产值要求。 国际化打造南小鸭关键要思维创新 记者：请问魏总用国际化打造南方小鸭最关键的解决什么要素，以小鸭目前状况怎么解决？ 魏玉东：任何事情都是由人做的，要有良好的机制保证，关键是思维创新。打造南方小鸭也不例外，各种思维转型最为关键，尤其是形成国际化企业运作的思维。山东小鸭集团是国有企业，是建立在政治和经济并重基础上的经营思维模式，小鸭空调三年的发展汲取了南方经济比重比较大的市场经济经营思维模式，未来的南方小鸭要顺应潮流，参与国际化的市场竞争，需要的是国际化的经营思维模式，所以经营理念要创新、管理要创新、