做成世界级制冷企业----王国端 答众记者问

有记者问，在中国家电行业中，科龙未来的竞争对手是谁？

王国端回答说，科龙未来的竞争对手不是国内制造商，而是美国GE、惠而浦、日本松下等公司，与他们几百亿 美元的销售额相比，科龙的资本、人才与技术资源相对稀缺，因此，要把这些外国公司当作竞争对手。

有记者又问：听说科龙要下功夫做强做大做成世界级制冷企业？

王国端回答说：科龙坚持立足于制冷行业，打集中优势战，下功夫做强做大，不相关的投资是不熟不做，如果过 早地多元化，风险将很高。科龙与成都、营口、三洋合资以及兼并华宝，用来生产制冷产品，这个对我们产业定位没有偏离。 为了做大核心产业，我们正在实施国际化发展战略，在日本建立了世界级的电器研究所，并将通过其他途径进一步打入国际市 场：一是投资控股国际上有强大销售网络的家电销售公司，用其销售网，以减少风险；二是与海外经销商共同在海外建立组装 线，再通过经销商把产品卖出去；三是与海外知名度高的公司建立战略伙伴关系，通过他们的销售网把产品卖出去（打他的牌 子）；四是建立海外代理商。目前科龙已与“全球500强企业”中的惠而浦、三洋、夏普等公司建立了实质性的合作关系。

针对国内不少企业追求早日进入“全球500强企业”一事，王国端说，科龙不会为了追求这一目标，而去盲目 地搞兼并和扩张。科龙集团在冰箱方面，产销量已连续8年在中国居第一位，目前已进入世界第五名，加上科龙在空调、冷柜 方面的实力以及在商业制冷、工业制冷上的发展势头，科龙离世界制冷“冠军”的目标不太远了。科龙集团只要在自身具有核 心优势的制冷领域里适速、稳健地发展，进入世界500强就会水到渠成。最近，我们根据科龙的实际制定了新的规划，将科 龙的目标锁定在做成世界级的制冷企业，即冰箱产销量由现在的世界第三提升到世界第一，空调产销量由现在位居全国前列提 升到全国第一。我们完全有信心有能力实现这一目标。

谈到这时，王国端深有感触地说，1985年的一件事让他没齿难忘。那年，我所在的珠江冰箱厂设备水平和技 术能力都很弱，急需他人帮忙。当时正好日本一家电子公司的科长来广州公干。我们费了九牛二虎之力请他，包括请日籍华人 专程从日本飞来劝他，还专门借了辆轿车接他。好不容易请他到了厂门口，谁知他直直地站在那里不肯进去，5分钟后就掉头 要走。我弄不清楚到底是怎么回事？后来，那位日籍友人告知，人家说厂房危险不能进，企业太落后不值一看。我从那一刻起 领悟到，一个人也好，一个企业也好，一个国家也好，没有一定的经济实力，就没有人看得起你。所谓的强弱联合是不可能的 ，只有强强才有对话的机会和合作的可能。

笔者问：听说科龙在追求上述目标的情况下，目前正在采取多品牌策略。

王国端说，在中国家电行业中，科龙首先实施了多品牌策略，其主要原因如下：第一是怎样利用无形资产的价值 问题。在科龙的发展过程中，已产生了两个在社会上有一定影响的品牌——科龙品牌、容声品牌。再加上华宝、三洋科龙两个 品牌，上述四个品牌成为科龙赖以生存的无形资产，而且在社会上有很高的知名度。第二是从消费层次的角度来看，就是要做 好市场的消费定位。市场定位有高、中、低三个消费层次，在实施多品牌战略时，还要做好品牌定位、市场定位和价格定位， 这样就可以满足不同消费层次的需求，增加消费者的选择余地。第三是根据市场的竞争来考虑，科龙如果只用一种品牌来定位 ，则很难去拓展市场的空间，比如用一个高档次的品牌生产出低档次的产品，就会使消费者概念模糊，不知道这个品牌到底是 高档次还是低档次，采用多品牌战略就解决了这个问题。

王国端进一步解释说，推行多品牌战略，首先要考虑品牌的组合、资源共享的问题。我们的企业形象广告强调把 一个大科龙打出来，大科龙又把所有品牌包进去。这样的话，在资源上投放一分钱就产生了五分钱的作用，跟以前投放五分钱 才产生一分钱作用的操作方式不同了。

应该说科龙在追求自身的长远发展目标——做强做大做成世界级制冷企业时，不仅体现在品牌组合、技术创新、 培养人才、与大公司合作上，还体现在公司高层权力顺利交接上。王国端说，潘总退下来了，主要是为了科龙的长远发展目标 ，宁可放弃一些物质上和荣誉上的东西。

我接任总裁后，专门在董事会旁边设立了三个委员会：战略委员会、投资委员会、审计委员会，作用就是监督我 决策。其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，投资委员会和审计委员会则全是外聘人员，这样做的目的是使公司董 事会在做决策时有与企业无直接利益关系的人士帮忙，他们从局外看局内。另外，科龙正在酝酿建立9项新制度，包括职位制 、人才流动制、创新发明制等，从内部来激活整个企业。上述做法都是为了给股东以最大的回报。我相信没有什么困难可以难 倒我，没有什么困难可以难倒科龙，因此我也要求我的下属不要在我面前提困难，这是我的一种人生观。