张瑞敏：海尔长三只眼睛
第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；
第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；
第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
我们来看看海尔是如何“长”这“三只眼睛”的。
海尔的国际化步伐
●海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类、9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一。
●1993年，德国《检验》杂志评比国外家电产品质量，海尔以8个“十”位居第一，海尔产品各项技术指标优于欧美产品。
●1996年6月，获美国优质服务协会颁发的 五星钻石奖 ，成为亚洲唯一获此殊荣的家电企业，张瑞敏总裁获“五星钻石个人终身荣誉奖 ，成为中国唯一获此殊荣的企业家。
●1996年10月，《远东经济评论》第一次报道海尔，发表题为“依靠服务，获取利润”的文章。
●1997年12月18日，香港《亚洲周刊》向张瑞敏总裁颁发“1997年度企业家成就奖”。
●1997年8月，英国《金融时报》刊发有关我集团拓展海外市场的报 道 中国集团向海外发展 。
●1997年9月，德国《经济周刊》首次报道海尔“从德国利勃海尔和中国海尔国际市场地位变化看海尔的国际市场战略”。
●1997年9月17日，美国《华尔街日报》头版头条报道海尔“中国瞄准国际市场”。
●1998年7月，日本《每日电讯》及日本第三大杂志《中国通信》刊发：“海尔空调公司向欧洲输出变频技术。”
●1998年7月，美国《家电》杂志精选出1995－1996年世界主要家电公司在世界范围内销售增长情况，海尔产品销售增长位居第一，超过一些世界著名大公司。
●1998年11月，英国《金融时报》报道：亚太地区最具信用的公司里，海尔集团排名第七，是排名前十名企业中的唯一一家中国企业，在电器／信息技术／电讯行业中，海尔排名第三。
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国际市场一时没把你赶掉，你就有可能性和他们平起平坐了
你们让我谈国际化，在我看来，外国人不可能旷日持久地和你拖下去，他们也希望尽早地占领中国市场，或者在国际市场上把你赶掉，因为这段时间赶不掉你，你就可以和他们平起平坐了。
我们在美国销售，有一个经销商一次要订我们10万台电冰箱，这个订单很大。有一个超级大公司就找到这个经销商说，如果你订海尔的产品，我就和你断绝关系，这个经销商当然不敢得罪他们，因为和超级大公司相比，我们毕竟还小，但也从另一方面说明我们的上升势头很快，已经引起了竞争对手的恐慌。
在中东，我们的专卖店很大，对在当地设厂的日本、韩国的企业威胁很大，他们就找到我们的经销商，说如果你不卖海尔的产品，我会给你更多的优惠。这一方面说明我们在良性运行，另一方面也说明我们还没有真正长大。
他们知道，在你没有长大的时候掐死你可能很容易，等你长大了，就难了。长大了你就可以和他平起平坐了。对我们来说，当务之急就是咬紧牙关挺过去。如果3年后你们还能看到我坐在这儿，说明我们真的成功了，那时候我们就有资格和那些跨国大公司商谈如何平分天下了，否则就是失败了。当然想做到这一点很难，因为我们面对的是有上百年历史的知名大公司。
传统产业和新经济之间不是完全隔离开
海尔在传统产业和新经济之间不是完全隔离开的，有着必然的联系。我们也不可能说在新经济时代就不做传统产业了，问题是怎样尽快使海尔的传统产业步入到新经济时代当中去。如果没有传统产业的应用基础，对网络经济来讲只能是空中楼阁，反过来说，如果海尔的传统产业不经过网络技术的整合改造，这个传统经济也是没有竞争力的。
我们多次强调网络的重要性。在新经济时代网络既然是一个基础，如果这个企业不能上网，那就等于这个企业失去了一个参与竞争的机会，或者说在新经济时代就失去了生存的权力，因此上网的入场券实际上就是企业的一个生存权，不能设想在一个网络经济时代，在网上没有你这个企业的名字，你也不知道如何上网，这种局面是不可以设想的，所以我们要求海尔内部，必须为了新经济时代能够生存而拿到上网的入场券。
海尔在去年3、4月份提出了三个转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原来直线职能式的管理转移到市场链的管理。二是从国内市场向国外市场转移，目前海尔的出口量已大幅度提高都是这个转移的结果。三是有一套网上销售的策略，我们提出由制造业向服务业转移。根据三个转移对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部。所做的这一切，为电子商务做了很好的储备。
我认为，电子商务，关键是商务。现在欧洲的电子商务公司普遍不如日本好，原因就在于全世界电子商务的电子技术没有多大差距，差就差在商务上。我们现在做的大量的工作，特别是商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题，我们在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，但更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到村，建立起庞大的销售网络，如果没有这个网络，做电子商务就没有基础。
新经济下顾客对品牌的忠诚度比任何时候都显得重要
我们自己起了个名字叫“一名两网 ，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。支付网络是和中国建设银行合作的，目前在全国各地均用建行在全国各地的网络支付，效果非常好，没做电子商务之前，海尔商务在北京、上海……凡是建行支付可以解决的地方都做，现在结算都在当地，款可以立即回到海尔的账户上，所以进入电子商务这块马上就可并列一起，没有什么问题。
在网上品牌可以形成信誉，配送网络和支付网络可以保证电子商务的正常运转。具备了这些，并不是说真正达到了做电子商务的目的。我认为最重要的是速度，速度是电子商务的生命，是电子商务致胜的一个关键，但是速度在哪里呢？去年4月份我们在内部就提出来：电子商务意味着什么？意味着我们和用户之间是零距离。没上网的时候，用户自己的资源是有限的，为了选购一个商品，他最多一天跑十个商场了不得了；对于中国厂家来讲比较有利，对手不多。可是一旦上网，企业的优劣势会被无情地放大，而竞争对手不再是一般的牌子，而是诸如西门子、伊莱克斯、GE等世界名牌，这些名牌和海尔摆在一起，人家凭什么买海尔？凭的就是海尔能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，如果用户提出要三角形的冰箱，你能不能提供？这就是消费的个性化需求。能满足，这就是你的优势。电子商务就是这样，起关键作用的速度具体体现出来，就是你能否快速的满足用户的个性化需求，否则无速度可言。
先难后易，创造一个国际化的奇迹：海尔从创业初始的考虑
实际上海尔的国际化是一个长期发展的必然，也是根植于一定发展阶段基础上的结果。从1984年底开始创业，一直到1991年底，这7年我们的战略主要就是名牌战略。现在回顾起来，名牌战略就是抓质量管理为主，而且就只干一个产品，7年时间就老老实实干了一个冰箱。如果要说搞国际化，我们实际在名牌战略上就奠定了一个比较好的基础。
从1991年底成立集团开始到1998年，这又是一个7年。在这个7年时间里从冰箱开始往外延伸，我们叫做多元化战略阶段。在搞多元化的时候，我们就有一个很明确的指导思想，就是东方亮了再亮西方，也就是做好了一个再做一个。这至少到目前为止应该说是还可以吧，还比较顺利。如果没有前面这两段的话，后面这一段就不成立，爆发型的发展结果只能是无本之木。
海尔实施国际化的战略是“先难后易”。原因就是要在国际市场上先打出自己的品牌，但要做到这一点就必须先进入市场要求比较严、进入难度比较大、而市场位势比较高的国家和地区。实际上海尔在1993年左右就已经在产品质量和技术认证上取得了世界上欧美主要市场的大多数国家的认证。而现在，海尔已经开始做到我们自己的技术、质量的测试逐渐被世界主要市场国家承认，也就是说我们可以替代这些发达国家做有关产品技术、质量的认证。这样再辐射到中等发达和发展中国家就比较容易了。
在国际化战略中，我们针对产品而言的具体做法，采取的是一路纵队而不是一路横队。因为海尔产品多了，我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，你要买什么来买吧；只能是我认为哪一个产品竞争力最强，就先叫他当尖兵进入市场，等它打开市场后，其它的再跟进。这样做总的交易成本比较低。海尔在美国市场就是冰箱先进去，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的、海尔产品质量很好。后边跟进的就是洗衣机，那就不需要再大肆宣传了。但是在欧洲市场我们是用空调打先锋。因为欧洲人过去不大用空调，它的空调市场刚刚发展起来，日本品牌、韩国品牌等等对欧洲人来讲一样是比较陌生的，于是海尔空调就从法国和意大利冲进去，现在冰箱、洗衣机跟着往里冲。这和打仗一样，一路纵队牺牲比较小、一路横队牺牲比较大，集中优势打歼灭战，这永远不会错。
从“海尔：国际化”到“国际化的海尔”
在搞国际化的时候，我们体现了一个很重要的思路：一开始我们叫做“海尔的国际化”，现在我们称作要成为“国际化的海尔”。就是说要在做名牌战略和多元化战略的时候，使每件事情和人员素质都达到国际水平，就是要使海尔的各项工作，质量、管理、营销等等，都要和国际标准接轨，这就是使各项工作都达到国际化的要求。但这其实还不是真正意义上的国际化，别人只是认为你是一个中国的产品出口到这里，质量等等还可以。真正意义上的国际化是“国际化的海尔”，就是成为当地的一个名牌。如果我不成为美国的海尔的话，那我永远就被人认为是中国出口来的一个产品，认同感就非常差。但如果要成为“国际化的海尔”对于我们来讲就要跨出很大的一步，因为制度不同。我们现在在美国实际上是三位一体，营销中心设在纽约、设计中心设在洛杉矶、制造中心设在南卡罗莱那州。这三者之间等于是，按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州就随时制造出来随时运到全美各地，这种做法就是变成了一个美国本土化的海尔。我们除了美国以外，在欧洲、南美、南非、中东等其他地区也要这样搞。但这三位一体还不是我们国际化的最终目标，我们的最终目是要实现在当地融资和当地融智。也就是说我既要用当地的人力资源，还要用当地的资本。我们在美国的企业，就要求它用3年时间实现在美国上市。现在海尔在美国的营销中心和设计中心雇的都是当地人，比如海尔美国营销中心的总经理就是美国人，年薪25万美元，这就使得海尔产品在和当地市场沟通过程中更加直接了。现在国际上通常认为，如果一个国际大公司在当地用的不是本国人，那就很难叫做国际化公司。而我们现在这种做法，才能真正创造出一个世界名牌，因为我们用海尔的商标、在当地生产、用的是当地的人，这样这个品牌就会逐渐在当地得到认同。而我们一开始的名牌战略就为此打下了很好的基础，因为我们的产品质量要求超过当地的老牌子，使得当地对海尔的品牌有了一个良好的印象。我们现在的国际化仍旧围绕着做国际名牌的目标展开，技术出口和生产线出口也是围绕这一点跟进的，也就是说你要生产海尔品牌的产品我们才输出技术和生产线。
WTO，你到我的家门口我打进你的老窝
现在，可以这么说，海尔的产品打到了美国，它的广告竖起在美国纽约曼哈顿第五大街。我看那不是海尔，那是中国。
海尔1995年是世界500强最后一名的1／19，1996年是1／12，1997年是1／6，1998年是1／4，这个距离在接近。但最重要的一点是，我们内部有一个观念，“大”和“强”是两回事。“大”指规模，“强”指效率。国内有很多企业很大，但不强，因为没有效率。美国趋势大师梭罗对企业有这样一种论断：“大不是美，小也不是美，能够从小到大才是美。”我理解所谓从小到大，就是每个员工每天都能够在工作上比昨天有所提高，这样的企业凝结在一起就会非常有效率，就会充满活力。
国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是要把自己置身于这个环境之中经受更多的考验、感受这种竞争氛围、提高我们的竞争能力。问题的关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题，而是一个生存的问题。说一句老实话，如果真正要使海尔进入世界500强的话，光靠我们自己建厂，那就不知道要建到哪一天。而且就是通过我自己建厂到了那个规模的话，我也不一定能够控制得了。当然，从另一方面说一定要有自己的生产基地，关键的东西和附加值高的东西一定要自己搞，定牌一定是技术含量不是太高、但通过你品牌能够拉动起来的东西。
