丁威：A.O.史密斯，不仅仅是热水专家

1998年，A.O.史密斯来到中国。有138年历史的跨国热水器企业面临新市场时，该有多少亟待解决的问题?例如，美国市场上主流的大容积热水器是否适合中国消费者?作为在美国本土属于建材并走建材渠道的热水器，如何适应国内复杂多变的营销环境?

作为当年被美国集团公司派来中国参与组建工作的丁威回忆道，“当时市场上有400多家热水器企业，就是显而易见的红海”。如同大多数跨国公司一样，入华之初的A.O.史密斯也出现了“水土不服”，但按照既定的战略，A.O.史密斯潜心研究，从产品研发、制造、市场、服务到人才储备很快实现了本土化。

2001年， 中国加入WTO几个小时内，A.O.史密斯随即宣布在中国增资1.6亿元。十年之后的2011年，A.O.史密斯再次宣布在华增资5亿元，建设低碳热水器的生产研发基地。一次次扩大投资，不仅表明着A.O.史密斯总部对中国市场的浓厚兴趣，也是对丁威带领的团队最佳肯定。

时至今日，A.O.史密斯在中国热水器行业已经成长为屈指可数的热水器品牌之一。每年超过30%的增长速度，即便是在宏观经济环境不佳的今年，仍保持20%以上的增速，技术出身的丁威，如何带领团队，在复杂多变的中国市场中走出一条属于A.O.史密斯的成功之路?

一贯以热水专家的形象出现在消费者的眼中，在一次次加大对华投资的背后，又隐藏着A.O.史密斯怎样的雄心?

“用做技术的思维做营销”

《艾肯家电》：我们了解到，您最初是工程技术人员出身，而后全盘经营A.O.史密斯(中国)，在我们理解来看，这种全盘经营中，对您最大的挑战可能是营销工作。这么多年营销工作做下来，有什么感想?

丁威：我不认为营销是多大的挑战。对我而言，从做技术到做营销，如果用技术的思路来看营销，我觉得营销的改进空间太大了。事实上，按照我之前在生产管理中所倡导的“杜绝浪费、精益生产”思维来看营销，发现营销环节的浪费是巨大的，并且有很大的提升空间。

在这里我给你们举几个简单的例子。

比如，营销推广上面有句话，你的推广资源上总有一半是浪费的，但问题是你永远不知道浪费的是哪一半。我不这么看。广告推广上投入多少资源，选哪种类型的载体、发布什么类型的广告、选哪个时间段、选哪个栏目或版位等等问题，只要细细研究，都会对推广工作有很大的提升。

再比如我们对人员的考核。单纯的营销思路可能会片面的追求销量，但在技术的思维里，如果没有利润，再多的销量也是“瞎忙活”。A.O.史密斯看销售人员不是简单地看卖了多少产品，而是对费用使用的有效性、库存管理的有效性以及销售业绩这几大指标共同考核。通过这十几年的实际运作下来，证明这一方法十分有效，“精益化管理”也将成为我们未来营销上的核心管理思路。

再比如我们的竞争对手大多在渠道策略上一般采取抢开门店、强行布点的策略，但A.O.史密斯在进行渠道扩张时，不仅关注门店的数量，还会与竞争对手比较总体销售额以及单店的销售费用。“如果单店销售费用比竞争对手低，那就意味着我们的利润比他高，”丁威说。这个简单的商业逻辑在IT系统支持的精细化管理策略之下，发挥了意想不到的效果。

“A.O.史密斯在研发上从不算小帐”

《艾肯家电》：在此前的“2012中国净水行业发展高峰论坛”上，您谈到了“精品研发创新”这一战略思想，请问在具体的市场操作中您是如何运用的?

丁威：早在1998年A.O.史密斯决定以独资的身份全面进入中国热水器市场时，我们就意识到这个市场确实存在着高度风险，当时仅电热水器行业就有至少400个竞争品牌，价格战打得一塌糊涂，面对当时竞争如此激烈的红海市场，应该运用什么样的经营策略，对我们的挑战非常大。随后，经过广泛的市场调查，再加上自己在美国工作了近十年的切身经历与感受，决定我们的策略就是追求差异化竞争，坚定不移地走专业化精品路线，提升消费者的使用价值，而最终事实也证明，我们在竞争过度的红海中找到了蓝海。

“精品研发创新”十几年来一直都是我们产品研发的主思路，坚持把研发当成是公司发展的“发动机”，在研发费用上不算小账，在新品类的延展上不惜加大投入；同时在产品品质上做成精品、做成工艺品，精工细作，把工匠精神引导出来，将工艺品、精品做到完美主义。另外，从采购到设计、制造、研发、服务等等领域，不折不扣地推进精品服务理念。无论是现在做净水领域还是以后做任何产品品类也将会坚持这么一个思路。