中国地暖发展究竟需要渠道还是要模式？

团购、竞拍、秒杀……一系列新兴词汇成为当下大众热议并积极参与的话题。他们代表了一种新兴的商业模式，是对传统商业文明和理念的大胆革新，当然也是悍然挑战。想想看，在传统商业世界里，所有企业都如老实本分的车夫，只顾埋头拉车前行，不仅很多人到不了终点，即便到了终点的也会累的筋疲力尽。而团购竞拍网则像那些善于抄捷径的人，不仅埋头拉车，还抬头看路。

事实上，团购也好，竞拍秒杀也罢，他们的一夜蹿红有着必然性。当互联网不断普及，互联网应用日益深入人心，任何奇迹就都有可能发生。通过淘宝发车的快件占中国快件总数的2/3，难怪马云要投千亿元巨资打造自己拥有的物流链;京东商城短短几年间变实现数百亿元的营业额，这是发展十余年的实体渠道国美、苏宁想都不敢想的;再比如凡客诚品，更是通过广告轰炸，短时间便获得超过20亿元的销售额……类似的例子不胜枚举。通过观察你会发现，这些新兴的明星公司都与互联网有关，与其说是她们的模式独特，不如说是她们充分应用了web2.0时代的互动体验。所以，团购、竞拍、秒杀是模式的胜利，也是web2.0时代的胜利。

不断涌现的明星公司有望用一两年时间就踏入资本市场的门槛，这也是传统商业世界所不敢想象的。正因为如此，最近几年来，商界想着抄捷径的人越来越多，尤其那些想要吸引VC、PE关注的企业，无不在商业模式上绞尽脑汁，这已经颠覆了过去数十年来形成的渠道为王的商业哲学。

现在的问题是，web2.0时代，究竟是渠道重要，还是模式重要?属于高科技或半高科技制造业的中国地暖行业乃至整个暖通空调企业，要想做大做强，究竟是要渠道，还是要创新模式商业模式呢?要回答此类问题，我认为首先需要冷静我们跳动喷张的血脉，抚静浮躁的心灵。纵观全球商界，明星公司可以分为几类：

A、纯高科技型的轻公司。如google、suns、微软、IBM等。这类公司的核心竞争力是某一领域的核心独特的技术，由于其在该领域的市场优势和品牌威慑力，其他后进者难以复制其辉煌。

B、高科技型的制造公司。如苹果、GE、西门子等。这类公司是高科技公司，但同时也从事制造业务。这类公司的核心竞争力一是技术，二是生产规模成本较低，三是非常完善的市场拓展能力，四是项目管理能力。后进者可以复制他们，也能存活下来，但终究做不大并无法威胁他们的地位。

C、制造企业。如富士通、诺基亚、宝钢等行业制造企业。这类公司以制造为主，他们的核心竞争力是生产制造的成本和经验，科技占的份额相对较低。后进者可以复制他们，并有机会做大与他们相抗衡的规模。

D、概念性公司。如凡客诚品、PPG、美团网等。这些公司没有技术、没有制造，但有概念，一个被包装的很好的商业概念，当然也有人说是很好的模式。这类公司的核心竞争力是人气，他们胜利胜在人气，败也败在人气。首先，当后进者在宣传上更胜一筹，人气会很容易被对手夺去，如不断涌现的团购竞拍和秒杀网站已经夺走了大量第一个吃螃蟹的人的人气;其次，人气暴涨后如果管理跟不上，这类公司非常容易死于细节。比如前几年红极一时的PPG衬衫，就是在人气顶峰时暴露出管理问题而迅速衰落。因此，这类公司注定做不大做不长。

严格意义上讲，中国地暖乃至整个暖通空调行业更像是C类企业，所以行业后进者总是有机会“搅局”。最明显的例子是在中央空调行业，2010年在中国中央空调行业又涌现了多家新企业，其实熟悉的人都知道，这些企业的创办人都是刚从其他企业离开不久自己当老板，他们利用自己的经验和积累的人脉资源，能够迅速打开市场局面，与老东家抗衡。那么，中国地暖乃至整个暖通空调行业有没有希望像AB类企业那样锻炼出自己的独特竞争力，或者说通过商业模式或技术创新，进而树立行业龙头定位，并迅速做大做强呢?答案当然没有想象中的那么悲观。

AB类企业都很独特，但也都很“强悍、霸道”。如果你在进一步研究AB类企业，你会发现其实两者还有一个共同的特征，那就是他们都属于“平台型公司”。不错，他们都在各自的领域建构了一个平台，通过这个平台集聚了产业链资源并对产业链有较强的掌控能力。比如，微软通过操作系统，可以推销它的视窗和其他产品;苹果通过Iphone，可以销售成千上万种软件应用产品，苹果近千亿美元的销售额，有很大一部分是通过其硬件设备深度销售实现的;IBM自郭士纳时代从IT硬件生产转型为IT咨询服务企业后，不断针对各行业打造解决方案，如智慧的地球，智慧的城市等等，通过这些方案，IBM每年实现的销售额高达上百亿美元;中国的腾讯是最有名最有说服力的平台型公司，腾讯充分利用上亿QQ用户的优势，模仿对手做应用软件、做空间、做网游、做支付……几乎模仿 一个就能迅速占得市场先机……

类似的例子无需再举。是不是说中国地暖乃至整个暖通空调行业企业要想获得充分的市场优势或做大做强，也需要模仿苹果、腾讯这些企业呢?其实不然。苹果腾讯等企业是平台型公司不假，但也要看到，他们构建的自己的平台，其实正是自己赖以生存的渠道。是的，他们构建了一个公共的平台，也构建了一个不断推销自己产品的高效渠道。这就回到开头的问题，中国地暖乃至整个暖通空调行业企业就将要渠道，还是要模式的问题。渠道和模式其实并不排斥。如果你能构建一个平台或一个独有的或自己有充分掌控能力的渠道，你也就构建了一个别人难以复制的商业模式，在你的领域，后进者当然也就无法形成对你有威胁的实力。

还是看看空调行业吧。中国空调行业经过近三十年发展，自本世纪初就逐渐形成格美争霸的态势，格力美的两家每年销售空调数量超过5000万台，超过中国空调市场容量的半成，其他企业如海尔、志高等一直在追赶，但仍然难以形成三足鼎立的局面，这是为什么?熟悉的人都知道，格力美的赢在了模式上。在董明珠的带领下，格力在空调或者暖通空调行业率先推行渠道变革，由格力与各地经销商出资成立销售公司的模式大大刺激了渠道的积极性和忠诚度，并让格力对渠道有相当高的掌控能力。后来美的开始模仿格力模式，并对其进行升级优化，才有今天的成绩。虽然后进者也有尝试模仿格力模式，但渠道资源毕竟是稀缺资源，大量优质渠道资源被格力美的占有，后进者再模仿效果自然也一般。

所以，千万不要被模式冲昏了头脑，该扎扎实实做的工作如果避开了，终究是昙花一现。