大隐朱江洪

低调但充满力量，业内习惯如此评价朱江洪。从接手冠雄塑胶开始，朱江洪就不断展现出“扭亏专家”的能力。此后，在格力“父子之争”中，朱江洪的霸气表露无遗。然而，朱江洪并不愿意过多出现在媒体的聚焦之下，相反，与媒体打交道的任务更多落在董明珠的身上。低调的朱江洪负责生产研发，高调的董明珠负责销售，十年“朱董配”造就了格力电器的传奇。

救火队长

1 9 8 8 年，朱江洪从广西回到故乡珠海，先后把冠雄塑胶工业公司、珠海空调器厂带出亏损的泥淖。1992年，这两个厂合并，组建格力电器股份有限公司，朱江洪被任命为总经理。而朱江洪灿烂的职业生涯的正是从救火队长开始。

救火队长的秘诀是什么？ 朱江洪认为没有亏损的行业，只有亏损的企业。为什么一个企业会亏损？如果是行业不行了，或者说这个产品已经受到淘汰了，那么再怎么努力都是徒劳，不一定是个人能力问题或者责任心的问题。相反，如果别的企业运行的很好，而自己却不行，这个关键就是人的问题。任何一件事，只要是用心去做，扎扎实实去做，就一定会把它做好。朱江洪深信这一点。

冠雄塑胶和珠海空调器厂都是在亏损之中被朱江洪起死回生，而朱江洪的答案只有两个字：管理。“管理，首先是人的管理，再就是物的管理。你首先要把人心鼓动起来，因为人心涣散，对企业都没有什么兴趣了，没有信心了，他就不可能把自己的活干得最好。当时那个厂确实人心很涣散，员工在工厂里面工作拿的钱也不多，就是一、两百块钱，而且也没什么任务，他就不如跑到外面去，倒点小商品，一个月还可以挣500多块，所以我们首先就要把人心笼络起来，你是企业的员工，你一定要想尽一切办法把企业搞好起来，大家都在一条船上，大家都要想办法，你不能分你我，哎呀，这个企业是你的，不关我的事。那么企业好坏大家都有责任，就必须要从纪律上严格要求，不允许出去倒卖小商品，你必须要上班，必须要老老实实地把自己的工作做好，有些领导可能在纪律上抓得不够狠，你愿去就去了，反正也不拿我自己的钱。”

实际上，管理的问题恰好是当时国有企业改革过程中的普遍问题，格力的案例也不是个案。国企改革究竟能不能改好？国企究竟能不能办好？这个问题也是很现实的问题。朱江洪认为国企有它的优势，最起码，与民营企业相比，从银行到政府的支持肯定会偏向国企多一点，它在社会上应该得到很多部门的支持、关怀，包括市领导、各个部门领导等等都会过问这个事情，因为它是国家的企业。国企的人才在最初还是有优势的，毕业分配很多都愿意到国企，而不愿去私人老板那里打工，因为国企有铁饭碗，退休有保障等。还有资金，银行肯定会倾斜一点，所以国企是有优势的。但是为什么偏偏国企又办不好呢？关键的问题就是思想观念。在国企当中，任何人都可以轻轻松松地干，但是也都可以兢兢业业地干，大家都拿着工资。在这种情况下，作为总经理如果能够把观念转变过来——虽然这个企业不是我的，但国家委托我在这里管，我就要实现个人的价值，要得到大家的认可，得到职工的拥护，我就必须要把它做好。这样，你才可能把国家的资产当成像自己的资产来经营，你花的是国家的钱，但是要像花自己的一样。正是基于这样的考虑，朱江洪大胆改革。

“我也会担心改革的失败，我也受到一些指责，因为你触犯到某些人的利益，所以往往有些企业一碰到这个问题，就收缩了，但我这个人就是有这个脾气，如果错了，我就要顶回去，搞不好还要争吵起来。我认为必须要这样做，我的企业才可能发展。最终我的效果摆在这里，每年大量地提供税收，解决就业问题，企业的知名度对地方也是贡献，同时还有辐射作用，我的原材料、零配件可以带动一大批企业，所以谁也不得不承认。我这个人就是这样，你只要愿意给我做，我就要认认真真把它做好，我首先要对得起我的良心、我的员工。”冲破了思想的禁锢，格力电器为独领中国空调行业之风骚奠定了基础。

父子之争

2003年12月18日，评论人士仲大军在广东《粤港信息日报》（现更名为《民营经济报》）刊登了一篇标题为“格力再现禇时健式人物”、副标题为“格力集团内部人事之争的核心是企业资产归属问题”的评论性文章，该文以点评格力集团与格力电器两者之间关系为引，将矛头对准在格力电器担任董事长的朱江洪，把朱江洪描绘成一个“59岁现象”的人物，一个侵吞国有资产的“禇时健式人物”。

《格力再现禇时健式人物？》一文言辞激烈，文中提到：“格力集团内部历来存在着最高领导权力之争。现任格力集团董事长徐荣…&helli